Brian Mangan, voorheen van NHS Supply Chain en nu CEO van Luach Consulting Group, sprak met de Medical Technology Group om de nieuwe, op waarde gebaseerde inkooprichtlijnen van de NHS te bespreken
Hoe bent u betrokken geraakt bij waardegericht inkopen?
NHS Supply Chain zei dat er veel industrie was die over ‘waarde’ sprak, dus wilden we een project opzetten om te begrijpen wat dat eigenlijk betekende. Ik heb dat project ontworpen en geleid, op basis van mijn internationale en nationale ervaring met het concept.
Het doel was om mensen op één lijn te krijgen over wat ‘waarde’ eigenlijk betekent. Het is een vreemd woord, waarde en kwaliteit betekenen verschillende dingen voor verschillende mensen. De interpretatie varieert tussen de industrie en de NHS, en soms is er sprake van een mismatch. Je zou zelfs kunnen beweren dat de NHS zelf soms niet helemaal weet wat waarde is.
In 2024 had ik contact met David Lawson op de afdeling, die het echt begreep. Zijn houding was heel erg: “Oké, we moeten hiermee beginnen.” We hebben acht casestudy’s ontwikkeld – alles van een speciale transnasale endoscopiedienst die vanuit een polikliniekkamer wordt gerund tot een leverancier die samen met het klinische team werkt om de chirurgische techniek te veranderen en zo de tijd dat patiënten in het ziekenhuis verblijven te verkorten. Dat gaf ons echte verhalen om te vertellen.
Met nieuwe richtlijnen bestaat er altijd onzekerheid over hoe goed ze zullen worden geïmplementeerd. Hoe kunnen we de cultuur binnen de NHS veranderen om de acceptatie van op waarde gebaseerde inkoop te ondersteunen?
‘Waarde’ wordt in zijn verschillende vormen meer dan zeventig keer genoemd in het Tienjarenplan. Iedereen praat over op waarden gebaseerde gezondheidszorg, maar de echte uitdaging zijn de resultaten: hoe deze te definiëren, hoe ze te meten en hoe ze te koppelen aan inkoopbeslissingen. Het gaat vooral om het begrijpen dat VBP niet gaat over het uitgeven van meer geld, maar over het anders uitgeven ervan. En om dit te doen moeten we kijken naar de hele traject.
Neem als voorbeeld een primaire knievervanging. Als u 10 procent korting krijgt op de prijs van een kniegewricht, bespaart u mogelijk £ 70. Maar de grotere prijs is kijken naar de totale systeemkosten van het traject.
Als een knievervangingsprocedure £ 5.000 kost, en u kunt samenwerken met de industrie om de operatie efficiënter te maken – door bijvoorbeeld de theatertijd met 30 minuten of de verblijfsduur met een dag te verminderen – bespaart u geld over het hele systeem. Plotseling zou u op het hele traject 10 procent kunnen besparen, en niet alleen op het product. U heeft veel verschillende mogelijkheden om de technologie te verkennen die u kan helpen die besparing onderweg te realiseren.
Mensen zullen beweren dat de afdelingen en theaters er nog steeds zijn, en dat is waar. Maar bekijk het breder: als u £1 miljoen heeft voor 700 operaties, kunt u, door efficiënter te zijn, 900 operaties uitvoeren met hetzelfde budget. Het gaat niet om meer uitgeven, maar om het effectiever gebruiken van wat we hebben.
Het Darzi-rapport en het Elective Care-rapport spreken beide over de noodzaak van verandering. Als je naar een ziekenhuis gaat, staan mensen onder enorme druk; ze kunnen het niet allemaal alleen. We moeten de industrie op de juiste manier gebruiken: rechtvaardig, met vertrouwen en via contracten die ernaar kijken totale systeemkosten. Nu we gezondheidszorgpartnerschappen hebben geïntegreerd, hebben we de mogelijkheid om het hele traject te bekijken – gemeenschap en acuut samen. Het hangt allemaal met elkaar samen.
Hoe kunnen medische technologieleveranciers en innovators samenwerken met de NHS om dit begrip van op waarde gebaseerde inkoop te verankeren?
Momenteel probeer ik met mijn werk de industrie te ondersteunen bij het verwoorden van wat “waarde” werkelijk is. Ik werk samen met AXREM, de branchevereniging voor diagnostische bedrijven, en het ministerie van Volksgezondheid en Sociale Zorg ontwikkelt momenteel pilots, creëert begeleiding en werkt samen met de industrie.
Eigenlijk definieer je waarde door route in kaart brengendat wil zeggen het identificeren van de belangrijkste componenten en het vervolgens gebruiken van een scorekaart voor belanghebbenden. Het idee is om voorstellen te doen die relevant zijn voor alle belanghebbenden bij de besluitvorming over aanbestedingen, en niet alleen voor artsen. De industrie richt zich bijvoorbeeld vaak op klinische voordelen, maar verwoordt niet altijd de voordelen voor de operaties, de financiën of het bredere systeem.
Als ik met klanten werk, gebruik ik scorekaarten voor belanghebbenden. In de orthopedie zou je bijvoorbeeld de theatertijd, de verblijfsduur en de vermindering van de instrumentatie kunnen meten. We kijken naar door patiënten gerapporteerde uitkomstmaten, waarbij heupen en knieën een echt succesvol voorbeeld zijn van hoe ze effectief werken. Het belangrijkste is om niet te meten allesmaar om de dingen te meten die een verschil maken. Theatertijd, verblijfsduur en PROMs zijn in dit opzicht een goed begin.
Wat moet het systeem nog meer doen om dit te verankeren en hoe zal het succes er de komende vijf jaar uitzien?
Uiteraard maakt VBP nu deel uit van het Tienjarenplan. Het ministerie heeft zijn schouders eronder gezet en spreekt over geïntegreerde gezondheidszorgpartnerschappen, meerjarenbegrotingen en prikkels om het personeel efficiënter te laten werken. Maar bovenal is het gebaseerd op de realiteit waarmee de NHS wordt geconfronteerd; we weten allemaal dat er een grotere vraag is en dat de financiering beperkt is. Alleen inkoop kan maar zo ver gaan, dus we moeten iets anders doen.
Toen ik in 2019 de Chief Executive van NHS Supply Chain ontmoette, zei ik: “Als we dit niet doen, moeten we het doen iets.“We hebben het punt bereikt waarop niets doen geen optie is en ik denk dat die boodschap door het hele systeem heen doordringt. Financiële teams zijn erbij, artsen ondersteunen. Maar voor mensen buiten inkoop is het nog steeds nodig om uit te leggen wat het eigenlijk is. Inkoop is een strategische functieniet alleen transactionele aankopen.
Zelfs internationaal is het nog niet echt op grote schaal gedaan. Ik denk dat wat we hier zijn begonnen, vanwege het NHS Supply Chain-project, vrij uniek is. Nergens ter wereld is er iets vergelijkbaars op schaal. We zullen nieuwe technologieën zien doorkomen, maar dit zal eerder een… evolutie dan een revolutie. Sommige technologieën bestaan al jaren, maar werden altijd op prijs beoordeeld. Met VBP gaan we de waarde zien die ze werkelijk opleveren, zelfs als ze vooraf wat meer kosten.
