(Van links naar rechts) Jason Rose, CEO van Clearsense, modereert een gesprek met Mike Prokic, Chief IT Strategy Officer van Trinity Health, en CTO Nick O’Connor op ViVE 2026 in Los Angeles.
Organisaties met weinig middelen delen uitdagingen op het gebied van personeel
Tijdens een sessie gericht op de IT-teams van organisaties in de gezondheidszorg op het platteland deelden drie leiders hun perspectieven op samenwerking en personeelsontwikkeling en werving.
Scott McEachern, CIO bij het in Bandon, Oregon gevestigde Southern Coos Hospital and Health Center, had het kleinste IT-team van het panel (met vier IT-teamleden en twee klinische informatici), en hij vertelde hoe het aanmoedigen van bijscholing en het inbouwen van redundantie van cruciaal belang is voor zijn afdeling.
“We trainen al ons personeel tot een soort mini-systeembeheerders. We hebben één systeembeheerder die een bron van kennis is geweest gedurende een groot deel van de tijd dat ik op de IT-afdeling heb gewerkt, maar we hebben meer redundantie geïmplementeerd op het gebied van vaardigheden”, aldus McEachern. “Sterker nog, ik loop mee bij de helpdesk omdat ik het gevoel heb dat ik de boodschap moet waarmaken en in de praktijk moet brengen wat ik predik.”
LEES MEER: Hoe kunnen zorgorganisaties omgaan met beveiligingswijzigingen die verband houden met HIPAA-updates?
Het werven van IT-teams in de gezondheidszorg, vooral in plattelandsgemeenschappen, is altijd een uitdaging geweest. Maar Linda Stevenson, Chief Digital Information Officer bij het Fisher-Titus Medical Center in Norwalk, Ohio, merkte op dat het benadrukken van de missie en cultuur van een organisatie ervoor kan zorgen dat potentiële kandidaten zich meer verbonden voelen met hun werk.
De panelleden bespraken de samenwerking met lokale middelbare scholen, universiteiten en community colleges om de pijplijn van IT-talent naar gezondheidszorgorganisaties te verbeteren. Een opkomende uitdaging is het aantrekken van een nieuwere generatie die weliswaar over de technische vaardigheden beschikt, maar minder snel voor de lange termijn bij een organisatie zal blijven.
“Er is iemand binnengekomen als stagiair, die fantastisch werk heeft geleverd, met ons heeft samengewerkt, en zes maanden later gaan ze iets anders doen omdat ze iets nog spannenders wilden. Dus dat was onze uitdaging”, zei Stevenson. “Ik denk dat cultuur in een organisatie van welke omvang dan ook waarschijnlijk het belangrijkste is om over na te denken, omdat we er niet alleen zijn met de patiënten, maar ook met de gemeenschap.”
Het is niet voldoende dat IT-leiders in de gezondheidszorg een vergadering op de projectenlijst van de afdeling leiden. Ze moeten iets anders doen om nieuwere teamleden betrokken en klaar te houden voor wat soms gezien kan worden als ‘ondankbaar werk’, voegde Stevenson eraan toe.
Zorgorganisaties leren beter van elkaar
Een andere sessie over cyberweerbaarheid in de gezondheidszorg bracht IT- en beveiligingsleiders samen die directe ervaringen met een cyberincident bij hun organisatie konden delen.
Moderator Anika Gardenhire, die Chief Digital and Transformation Officer was bij het in Tennessee gevestigde Ardent Health, maar deze maand de eerste Chief Digital and Information Officer van Michigan Medicine werd, deelde lessen uit haar voormalige organisatie toen ze er net bij kwam. In 2023 trof een ransomware-aanval Ardent Health op Thanksgiving Day, waardoor de dienstverlening in de hele organisatie werd verstoord. Gardenhire merkt op dat de samenwerking tussen afdelingen werkte in een ‘genezing en consequenties’-opstelling: IT-teams implementeerden ‘genezingen’, of welke actie dan ook die systemen terug zou krijgen, terwijl de algemene raad, de operationele en klinische teams zich bezighielden met de ‘gevolgen’ van die acties om de zorgverlening in beweging te houden.
DUIK DIEPER: AI-bedreigingen vereisen nieuwe investeringen in cyberbeveiliging.
Panellid Nate Couture, CISO bij University of Vermont Health Network, deelde ook lessen uit de ransomware-aanval van zijn organisatie in 2020.
“We hoefden de zorg niet stop te zetten, maar we hadden IT-systemen vier weken offline”, aldus Couture. “We hadden veel voorbereiding gedaan, maar dat was gebaseerd op IT-storingen op de korte termijn of op gebeurtenissen met grote aantallen slachtoffers; dat waren de twee smaken van downtime en planning van noodbeheer. Geen van beide was daadwerkelijk van toepassing op het probleem dat we hadden. Het enige dat wel van toepassing was, was dat we de relaties hadden opgebouwd als onderdeel van dat werk, en dat we ons op die relaties hadden gebaseerd, en daardoor konden we er doorheen komen. “
