Verandering mislukt vaak en dat heeft zelden iets te maken met de vraag of het concept goed is of niet. Als Howard Aiken Het beroemde gezegde luidt: “Maak je geen zorgen dat mensen je ideeën stelen. Als je ideeën goed zijn, moet je ze door de strot van mensen rammen.” Als de maker van de Harvard-Markeen van de allereerste computers, sprak hij uit ervaring.
De waarheid is dat elke keer dat je impact wilt maken, er mensen zullen zijn die het niet leuk zullen vinden. Ze zullen proberen te ondermijnen wat jij probeert te bereiken, en ze zullen dat doen op een manier die oneerlijk, achterbaks en bedrieglijk is. Het is een harde waarheid, maar die moeten we allemaal accepteren: weerstand is onvermijdelijk als je verandering probeert te bewerkstelligen.
Als je dat eenmaal hebt geïnternaliseerd, kun je verder gaan. Wanneer we samenwerken met organisaties die nieuwe ideeën proberen over te nemen en op te schalen, is een van de eerste dingen die we doen het anticiperen en ontwikkelen van strategieën om weerstand te overwinnen. We beginnen met te begrijpen waar de weerstand het meest waarschijnlijk vandaan zal komen en bedenken een plan om de zorgen aan te pakken die tegenstanders waarschijnlijk zullen uitbuiten.
Bronnen van rationeel verzet begrijpen
Er zijn veel goede redenen om weerstand te bieden aan verandering. De status quo, ten goede of ten kwade, is waar mensen aan gewend zijn geraakt. Ze begrijpen de voordelen ervan en hoe ze de tekortkomingen ervan kunnen omzeilen. De eerste barrière voor verandering is dus de noodzaak om te veranderen vertrouwen opbouwen op een alternatief, onzekerder pad.
Een tweede bron van weerstand is vermoeidheid veranderen. We leven in een tijdperk dat verandering verheerlijkt, waarin disruptie een bijna cultstatus heeft gekregen. We moeten dus niet alleen de voor- en nadelen van een enkel initiatief in overweging nemen, maar ook de bredere context: wat er eerder is gebeurd en wat er op dat moment nog meer gebeurt. Veel organisaties jongleren met te veel initiatieven en de initiatieven die mislukken vergroten de veranderingsmoeheid, waardoor het moeilijker wordt voor degenen die volgen.
Een derde bron is concurrerende prikkels en verplichtingen. Prikkels, zowel expliciet als impliciet, zijn meestal bedoeld om de status quo te weerspiegelen. Daarom bevinden veel veranderingsleiders zich in de lastige positie om mensen te vragen tegen hun eigen belangen in te handelen. In andere gevallen wordt het conflict aan zichzelf opgelegd, bijvoorbeeld wanneer een manager die meer wil delegeren zichzelf ook als een hands-on manager ziet.
Tenslotte wordt elke verandering geconfronteerd overstapkosten. Verandering vereist altijd enige investering in tijd, middelen, training en andere gebieden. Tegenstanders van verandering beweren vaak dat deze kosten groter zijn dan de potentiële voordelen, waardoor de bewijslast ligt bij degenen die voorstander zijn van het anders doen van dingen.
Het belangrijkste om rationele weerstand te overwinnen is erop te anticiperen. Daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het doen van een weerstand inventarisatiewaarbij de categorieën van weerstand worden uiteengezet en wordt besproken welke soorten weerstand kunnen worden verwacht, de hoop dat deze zich hoogstwaarschijnlijk zullen manifesteren en welke strategieën deze kunnen verzachten.
Anticiperen op irrationeel verzet
Velen beweren dat weerstand tegen verandering slechts een illusie is. Ze beweren dat als je met tegenwerking te maken krijgt, dat komt doordat je de waardepropositie niet effectief hebt gecommuniceerd, of omdat je niet de moeite hebt genomen om de “grondoorzaken” achter de oppositie te begrijpen. Als uw idee waarde heeft, zullen mensen het zeker omarmen.
Dat is gewoon dom.
Verzet heeft geen rationele basis nodig en heeft die vaak ook niet. De waarheid is dat mensen gehechtheid vormen aan mensen, ideeën, tradities en andere dingen. Wanneer we het gevoel hebben dat deze gehechtheden worden bedreigd, zullen we de neiging hebben ons te gedragen op een manier die niet ons beste zelf weerspiegelt. Iedereen die ooit een romantische relatie heeft gehad of deel uitmaakte van een gezin, weet dat.
Transformatie is geen populariteitswedstrijd. Het is niet consensusgedreven. Het is ook geen heroïsche reis naar een of andere alternatieve toekomstige staat waarover iedereen het eens is (dat zal nooit gebeuren). Verandering is altijd een strategisch conflict tussen die gewenste toekomstige staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en machtsbronnen die deze op zijn plaats houden.
Om die weerstand te overwinnen, moet je een heldere blik en een harde neus hebben. Succes of mislukking heeft verrassend weinig te maken met de kwaliteit of bruikbaarheid van uw oorspronkelijke idee. Goede ideeën mislukken altijd. Daarom moet je strategisch zijn. Slogans en gimmicks zullen je niet helpen. Verandering gaat niet over overtuigingskracht; het gaat over stroom En collectieve dynamiek.
Strategieën ontwikkelen om weerstand te overwinnen
Het eerste principe van het ontwikkelen van strategieën om weerstand te overwinnen is het aanpakken van de oorzaken van rationele weerstand die je in je weerstandsinventarisatie hebt ontdekt. Een andere aanpak die je tegelijkertijd kunt toepassen, is door een paar sceptici te rekruteren om een team te vormen interne rode team om u te laten weten waar u de fout in gaat. Ze zullen ongetwijfeld blinde vlekken identificeren en kunnen na verloop van tijd vaak echte supporters worden.
Irrationeel verzet vereist echter specifiekere strategieën. De eerste is om te beginnen met een meerderheid. Je kunt altijd een meerderheid uitbreiden, maar als je eenmaal in de minderheid bent, zul je onmiddellijk weerstand voelen. Jij bepaalt zelf wie je in de kamer zet, dus kies verstandig. Je bent niet verplicht om de bommenwerpers uit te nodigen.
Een tweede strategie is simpelweg om je niet bezig te houden met je meest actieve weerstanden. Decennia van onderzoek heeft ontdekt dat je doorgaans slechts 10% tot 20% deelname nodig hebt om een keerpunt te bereiken je hoeft niet iedereen tegelijk te overtuigen. Ga naar waar de energie is. Vind mensen die al enthousiast zijn over uw idee en bereik de drempel van 10%-20%.
Een laatste strategie is een dilemma-actie waarin je een gedeelde waarde identificeert en vervolgens een constructieve daad ontwerpt die geworteld is in die gedeelde waarde. Dat schept een dilemma voor je tegenstanders, omdat ze óf de constructieve daad moeten laten doorgaan, óf de gedeelde waarde moeten schenden. Hoe dan ook, uw verandering gaat vooruit.
Dilemma-acties worden al minstens een eeuw gebruikt; beroemde voorbeelden zijn die van Gandhi Zout maartKoning Birmingham-campagne en die van Alice Paul Stille wachters. Eén van mijn favorieten was een Lego-protest in Siberië. Ze zijn net zo effectief in een organisatorische context, waarbij ze de weerstand van een tegenstander tegen hen gebruiken.
Verandering is een strategisch conflict
Velen gaan ervan uit dat je verandering teweegbrengt door overreding. Ze geloven dat zodra mensen het idee begrijpen, ze het zullen omarmen. Dus werken ze aan het opbouwen van bewustzijn, verlangen en kennis over het idee en voorzien mensen van de vaardigheden om het te implementeren in de hoop dat de transformatie vanzelf stand zal houden en zichzelf in stand zal houden.
Meestal zijn ze zwaar teleurgesteld. Tientallen jaren van bewijsmateriaal tonen aan dat er meestal sprake is van verschuivingen in kennis en attitudes leiden niet tot veranderingen in de praktijk. Er is ook een grote hoeveelheid onderzoek dat erop wijst dat mensen van de juiste informatie worden voorzien Het is onwaarschijnlijk dat zij hun gedrag op betekenisvolle wijze zullen beïnvloeden. Mensen zijn geen schone lei; ze brengen eerdere overtuigingen en vooroordelen met zich mee die bepalen hoe ze op nieuwe ideeën reageren.
De waarheid is dat verandering niet de reis van een held naar een alternatieve toekomstige staat is. Het is een strategisch conflict tussen die gewenste staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en nooit op elegante wijze zijn macht prijsgeeft. Het beschikt over machtsbronnen die het op zijn plaats houden en die machtsbronnen hebben een institutionele basis.
Daarom moet je vanaf het begin nadenken over hoe je weerstand kunt overwinnen. Je kunt niet gewoon wachten tot je het tegenkomt en reageren, maar je moet er op anticiperen en van tevoren strategieën bedenken. Dat is wat het verschil maakt tussen succesvolle changemakers en louter gefrustreerde dromers die ooit een idee hadden.
