Bedrijven hebben nog nooit zo veel tools gehad om de betrokkenheid te meten, maar werknemers hebben nog nooit gemeld dat ze zich zo niet verbonden voelen.
Het is een van de bepalende paradoxen van modern werk: betrokkenheidsscores zijn de obsessie van veel organisaties, maar toch nemen de eenzaamheid, het personeelsverloop en de teamfrictie toe. Mensen voltooien hun taken, maar ervaren niet altijd de relaties die werk duurzaam, creatief of echt menselijk maken. Betrokkenheid meet motivatie, terwijl verbondenheid beoordeelt of mensen in de loop van de tijd effectief kunnen samenwerken.
Veel onderzoekers en denkers hebben de krachten genoemd die de toekomst van werk vormgeven. Jonathan Haidt, op De angstige generatiebenadrukt hoe de hedendaagse beroepsbevolking arriveert met een hogere basisangst en zwakkere sociale spieren, gevormd door smartphonegerichte adolescentie en een afname van face-to-face interactie. Socioloog Allison Pugh, in De laatste menselijke taakstelt dat het enige onvervangbare werk dat mensen in de toekomst zullen doen relationeel is, waarbij empathie, afstemming en aanwezigheid betrokken zijn, de kenmerkende menselijke capaciteiten die AI kan niet repliceren.
Waarom leunen organisaties, gegeven dit alles, nog steeds zo zwaar op betrokkenheidsenquêtes, instrumenten die tientallen jaren geleden zijn ontwikkeld voor een radicaal andere arbeidswereld? Omdat betrokkenheid historisch gezien een nuttig signaal is geweest. In de huidige context is dit echter onvoldoende. Betrokkenheid geeft aan of mensen gemotiveerd zijn, terwijl verbondenheid aangeeft of mensen kunnen gedijen.
Wanneer betrokkenheid werkte en waarom dat niet langer het geval is
Er is een reden waarom betrokkenheid de gouden standaard is geworden voor werkplekstatistieken. Volgens Kevin Kruseeen serieel ondernemer en bestsellerauteur, weerspiegelt betrokkenheid de emotionele betrokkenheid die werknemers voelen bij hun organisatie: de psychologische vonk achter discretionaire inspanningen. Betrokken medewerkers leveren vaak hogere prestaties productiviteitbetere klantenservice en sterkere afstemming op het doel van het bedrijf. Jarenlang hebben betrokkenheidsonderzoeken leiders geholpen motivatie op grote schaal te begrijpen. In de industriële, gecolocaliseerde werkplekken waarvoor ze zijn ontworpen, was betrokkenheid een redelijke maatstaf voor prestaties.
Maar motivatie is niet langer het voornaamste knelpunt. Het knelpunt is de relationele capaciteit: het vermogen van mensen om samen te werken, door conflicten te navigeren, vertrouwen op te bouwen en samen te werken over afstanden en verschillen heen. Tegenwoordig kan een medewerker betrokken zijn bij zijn of haar taken, terwijl hij/zij zich diep losgekoppeld voelt van zijn/haar team. Ze kunnen zich bekommeren om de missie, maar voelen zich toch onzichtbaar tijdens vergaderingen. Ze kunnen hun doelen overschrijden terwijl ze niemand op het werk hebben die ze in vertrouwen kunnen nemen.
Een hoge betrokkenheid kan bovenop een kwetsbaar relationeel fundament liggen. Bij hybride en gedistribueerd werk is dat vaak het geval. Betrokkenheid geeft aan of mensen enthousiast zijn, terwijl verbondenheid aangeeft of een organisatie gezond is.
Waarom betrokkenheid niet langer past bij het moment
De centrale uitdaging waarmee leiders worden geconfronteerd is niet inspanning, maar isolatie. De Amerikaanse Surgeon General 2023 Advies noemde eenzaamheid een ‘epidemie van de volksgezondheid’, waarbij hij opmerkte dat de werkplek een van de belangrijkste plaatsen is waar volwassenen verbinding zoeken. Hybride werk heeft losse sociale banden verzwakt, terwijl digitale communicatie de emotionele nuance heeft verminderd. Jongere werknemers, opgegroeid in online-ecosystemen, zijn vaak minder bedreven in het oplossen van conflicten, spontane dialoog en het nemen van relationele risico’s, allemaal kerningrediënten van goed functionerende teams. Medewerkers kunnen betrokken zijn, maar zijn niet in staat om openhartig te spreken, teamgenoten te vertrouwen, om te gaan met meningsverschillen, om hulp te vragen of om te integreren in een samenhangend geheel.
Zoals Moe, expert op het gebied van werkplekcultuur en bestsellerauteur, vaak zegt: “Mensen gedijen goed als ze zich gezien voelen, en niet alleen maar ondervraagd worden.” Betrokkenheidsonderzoeken zijn niet ontworpen om de zichtbaarheid te meten, ze zijn ontworpen om de tevredenheid te meten, en tevredenheid is geen voorspeller van veerkracht.
Wat verbondenheid eigenlijk meet
Verbondenheid is geen sfeer, het is een meetbare reeks relationele omstandigheden die bepalen of mensen complex, onderling afhankelijk werk kunnen samenwerken. Wij definiëren verbondenheid als ‘de mate waarin mensen zich gezien, ondersteund, vertrouwd voelen en een betekenisvolle relatie hebben met de mensen op wie ze vertrouwen om hun werk te doen.’
Verbondenheid omvat dimensies die betrokkenheid simpelweg niet kent:
1. Relationeel vertrouwen. Geloven mensen dat hun collega’s achter hen staan? Vertrouwen is een gevestigde voorspeller van teamprestaties en psychologische moed.
2. Behorend. Het gevoel ergens bij te horen vermindert het verlooprisico, buffert stress en verbetert de samenwerking. Deloitte rapporteert dat 79% van de ondervraagde werknemers zegt dat het bevorderen van erbij horen belangrijk is voor het succes van de organisatie, en dat 93% het ermee eens is dat het erbij horen de prestaties van de organisatie stimuleert.
3. Psychologische moed. Kunnen werknemers het productief met elkaar oneens zijn? Vertel de waarheid? Interpersoonlijke risico’s nemen? Moed is de brandstof voor innovatie en gezonde conflicten.
4. Doel en betekenis. Duidelijkheid over het doel is geen strategisch artefact, het is relationele lijm. Het helpt werknemers niet alleen te begrijpen wat ze doen, maar ook waarom ze ertoe doen.
5. Netwerksterkte en samenwerkingsstroom. Dit weerspiegelt hoe goed mensen binnen teams samenwerken, en niet alleen hoe zij in abstracte zin over de organisatie denken.
6. Gevoel gezien. Medewerkers hebben geen perfectie nodig, maar wel erkenning van hun menselijkheid: hun verhaal, hun behoeften, hun bijdragen.
Het onderzoek van Allison Pugh onderstreept dit punt: deze relationele dimensies zijn precies de aspecten van het werk die machines niet kunnen automatiseren. ‘De onvervangbare menselijke bijdrage’, schrijft ze, ‘is de verbinding zelf.’
Verbondenheid voorspelt prestaties beter dan betrokkenheid
Waarom is verbondenheid voorspellender dan betrokkenheid? Uit onderzoek in de organisatiepsychologie, sociologie en netwerkwetenschap blijkt consequent dat verbonden teams:
- Gemakkelijker innoveren
- Herstel sneller van tegenslagen
- Hanteer conflicten met minder schade
- Voer complexe werkzaamheden uit met minder vertragingen
- Ervaar een lagere burn-out en verloop
Die van Google Project Aristoteles De beroemde ontdekking dat psychologische veiligheid – een relationele variabele – de belangrijkste voorspeller was van de teameffectiviteit, en daarmee de individuele talenten en de mix van vaardigheden versloeg. Bij hybride en persoonlijk werk is het de kracht van relaties, en niet de individuele sentimentscores, die de snelheid van samenwerking, crossfunctionele probleemoplossing en veerkracht bij de uitvoering bepaalt. Betrokkenheid stimuleert de inspanning, terwijl verbondenheid de prestaties stimuleert.
Hoe leiders vandaag kunnen beginnen met het meten van verbondenheid
Dit is waar leiders doorgaans vragen: “Oké, maar hoe meten we zoiets ongrijpbaars als verbondenheid?” Hier is een praktisch draaiboek van ons gecombineerde werk:
1. Driemaandelijkse verbindingspulsen. Korte, frequente enquêtes met vragen als: Voelt u zich verbonden met de mensen met wie u nauw samenwerkt? Heb jij iemand op je werk waarmee je echt kunt zijn? Voelt samenwerking tussen teams vertrouwd en veilig?
2. Relatienetwerk in kaart brengen. Organisatorische netwerkanalyse, een methode om netwerken in organisaties in kaart te brengen, kan knelpunten, geïsoleerde individuen en overbelaste ‘superconnectoren’ identificeren.
3. Leider Relationele Geloofwaardigheidsindex. Een relationele 360: voelen mensen zich gezien, ondersteund, veilig, uitgedaagd en begrepen door hun leiders?
4. Samenwerking Wrijvingsscore. Identificeer waar het vertrouwen tussen functies wegvalt, zelfs als de betrokkenheid hoog is.
5. Behorende hiaten. Identificeer individuen die enthousiast maar onzichtbaar zijn, de groep die het meest kwetsbaar is voor burn-out en personeelsverloop.
6. Maandelijkse bijeenkomsten. Vervang of verfijn jaarlijkse prestatiebeoordelingen door een regelmatige, betekenisvolle tweerichtingsdialoog tussen de people leader en de medewerker.
Deze tools verschuiven leiders van het kijken naar scores naar het kijken naar verhalen, de geleefde relationele realiteit binnen hun teams. Om verbonden organisaties op te bouwen moeten leiders overstappen van het stimuleren van betrokkenheid naar het ontwerpen van relationele ecosystemen en van het motiveren van individuen naar het versterken van netwerken.
In Tony’s werk, het ontwerpen van relationele leiderschapservaringen, noemen we dit creëren Kampvuren van verbinding: opzettelijke ruimtes waar mensen moedig kunnen spreken, diep kunnen luisteren en zich opnieuw kunnen verbinden met het doel achter hun werk. In Moe’s onderzoek is dit de Hart gewoonte van leiderschap: verschijnen met nieuwsgierigheid, aanwezigheid en afstemming, zodat mensen zich echt gezien voelen. In een wereld waar het isolement toeneemt en het vertrouwen aan het wankelen is, is verbondenheid een strategische mogelijkheid, en wordt het tijd dat leiders gaan meten wat het belangrijkst is.
