De eerbiedwaardige business case study-methode begon in 1921 aan de Harvard Business School. De methode werd in de jaren twintig de standaard op de school en sindsdien heeft Harvard een vrijwel monopolistische greep op het bedrijf. het verkopen van zijn koffers aan meer dan 4.000 rivaliserende scholen.
Cases kunnen nuttig en informatief zijn, maar besef dat ze niet de realiteit zijn. De genoemde bedrijven vereisen doorgaans dat de caseschrijver de case ter goedkeuring aan hen voorlegt. Dat introduceert overlevingsvooroordeel– degene die er nog is op het moment van publicatie, mag dicteren hoe het verhaal wordt verteld. Een ander probleem is dat de bedrijven die worden geselecteerd en als voorbeeld worden beschouwd zijn onderhevig aan het halo-effect. Dit is de neiging om te geloven dat, omdat een bedrijf succesvol was, het kopiëren van zijn praktijken elders succes zal opleveren.
Helaas geldt de ijzeren wet van voorbijgaand voordeel is moeilijk te ontsnappen. De Dell-zaak uit 1995 houdt het niet zo goed vol. A Case uit 2002 over Nokia concentreerde zich op de manier waarop het succesvolle telefoonbedrijf zou omgaan met de € 8 miljard ($ 9,425 miljard) aan contanten die zich opstapelden op zijn rekeningen. En dan heb ik het nog niet eens over de 618 (!) gevallen voorzien van de General Electric Co.
Dat brengt mij bij de tientallen jaren van bewondering die Southwest Airlines al lang geniet.
De kortste afstand naar gewoon een andere luchtvaartmaatschappij
Zuidwest Airlines had dit jaar een Super Bowl-advertentie. Daarin klauteren passagiers door een jungle en klimmen over elkaar heen in een chaotische race om zitplaatsen te bemachtigen. De slogan? “Dat was wild. De toegewezen zitplaatsen zijn hier.” De advertentie was bedoeld (denk ik) om zich over te geven aan zachte spot met het verleden. Ik vond het schokkend. Herb Kelleher, de kleurrijke medeoprichter van de luchtvaartmaatschappij, zou geschokt zijn geweest, denk ik. Ik heb hem voor het laatst ontmoet (uiteraard onder het genot van een Wild Turkey-bourbon) op de Bijeenkomsten van de Strategische Management Society in 2004 en hij was onvermurwbaar: medewerkers op de eerste plaats, veel aandacht voor details, en vooral: plezier!
De vele (348!) cases, hoofdstukken in boeken en verwijzingen naar schoolboeken naar Southwest citeren de nauw geïntegreerde strategie – waarbij elk element elkaar versterkte, waardoor het winstgevend kon zijn in een notoir moeilijke onderneming.
Kellehers inzicht was dat er een bepaald soort vlieger bestond, wiens andere optie het rijden was, dus korte vluchten die een rit van vier of vijf uur vervingen, waren aantrekkelijk. Dat betekende dat je geen maaltijden hoefde aan te bieden. Eén vliegtuigtype (Boeing 737’s) betekende vereenvoudigd onderhoud, training en planning. Open zitplaatsen maakten doorlooptijden van 20 minuten mogelijk in plaats van dat concurrenten er 35 minuten over deden. Door dat extra gebruik werden er meer vluchten uit elk vliegtuig geperst. “Bags vliegen gratis” betekende minder vertragingen bij het inchecken en sneller instappen. Medewerkers kwamen op de eerste plaats en iedereen hielp mee. Piloten hielpen met het schoonmaken van hutten, en poortagenten sprongen in waar dat nodig was.
En ondanks dat alles zorgde de bedrijfscultuur van plezier op het werk ervoor dat de operationele discipline eerder menselijk dan mechanisch aanvoelde. Een van mijn favoriete voorbeelden is een stewardess het rappen van de hele veiligheidsbriefing op de melodie van ‘Ice, Ice, Baby’. Of deze-veiligheid met een vleugje humor.
De afhaalmaaltijd
Het grote leerpunt uit de Southwest-zaken is dat concurrentievoordeel niet over één enkel beleid gaat. Het gaat om de match tussen beleidsmaatregelen. Verwijder één stuk en het hele systeem verzwakt. Southwest heeft ze nu allemaal verwijderd.
De toegewezen zitplaatsen zijn op 27 januari van kracht geworden. “Bags vliegen gratis” eindigde in mei 2025. Het bedrijf voegt premium secties met extra beenruimte en gelaagde tariefbundels toe. Ze hebben rode-ogenvluchten en partnerschappen met IJslandair aangekondigd. Ze hebben de eerste ontslagen in hun 53-jarige geschiedenis uitgevoerd. Ze zijn tenminste eerlijk: hun COO heeft de terugboeking van de bagagekosten uitgelegd met verfrissende openhartigheid: “We hebben meer inkomsten nodig om onze kosten te dekken.”
Activistische investeerders bij Elliott Management kregen wat ze wilden. Maar wat is Southwest precies geworden? Zoals een voormalig loyalist het verwoordde: “Er is simpelweg geen reden meer om naar het zuidwesten te vliegen.”
Het leiderschap van Southwest citeerde onderzoek dat aantoonde: “8 op de 10 klanten geven de voorkeur aan toegewezen zitplaatsen.” Ze erkenden ook dat, na tarief en dienstregeling, “bags vliegen gratis” werd genoemd als de belangrijkste reden waarom klanten voor Southwest kiezen. Het probleem is dat wanneer je dat onderscheid wegneemt, je nu op tarief en dienstregeling concurreert met Delta, United en American – luchtvaartmaatschappijen met betere routenetwerken, internationaal bereik, premium cabines en tientallen jaren meer ervaring met het exploiteren van hun modellen. Net als alle andere luchtvaartmaatschappijen zullen we nu waarschijnlijk een hevige strijd om de ruimte boven ons zien, een nieuwe klap voor een bedrijfsmodel dat is gebaseerd op snelle doorlooptijden op luchthavens.
De Super Bowl-advertentie zou een casestudy van strategische verwarring kunnen zijn. Southwest maakt grapjes over klanten die hartstochtelijk loyaal waren aan wat Southwest anders maakte, terwijl ze diezelfde klanten vraagt te geloven dat de ‘legendarische gastvrijheid’ van het bedrijf op de een of andere manier bestaat, onafhankelijk van het operationele systeem dat dit mogelijk maakte.
Wees voorzichtig met het trekken van lessen uit casestudies
Er zit hier een diepere les. Casestudies zijn momentopnamen. Ze leggen vast wat op een bepaald moment werkte, onder bepaalde randvoorwaarden. Waar ze niet over praten, is wat ze moeten doen als de omstandigheden veranderen.
De open zitplaatsen van Southwest waren logisch voor de korte vluchten van hun oorspronkelijke kernklanten. Toen het alternatief dure, oude vervoerders was, zouden die klanten hebben gereden, ware het niet dat Southwest er was geweest. In 2024 hadden reizigers opties die in 1971 nog niet bestonden. . . of 1991. . . of zelfs 2011. JetBlue bood toegewezen stoelen met persoonlijkheid aan. Spirit en Frontier boden ontbundelde ultralage tarieven aan. Delta ging duurder met betere service. De witte ruimte die Southwest ooit bewoonde, werd druk.
Mijn vrienden Zeynep Ton en Frances Frei wisselden zorgen uit voor de cultuur van de luchtvaartmaatschappij. Frei, hoogleraar aan de Harvard Business School, heeft deze zorg overgenomen: “Ik hoop echt dat dit geen geval is van activistische investeerders die binnenkomen en aandringen op een reeks beslissingen die ze niet zullen moeten verdragen. Geweldige organisaties worden in de loop van de tijd opgebouwd. Het duurt niet lang om een organisatie te ruïneren.”
Ik beweer niet dat Southwest voor altijd in barnsteen had moeten bevriezen. Markten veranderen. De voorkeuren van klanten evolueren. Zelfs de meest elegante strategie moet uiteindelijk worden bijgewerkt. Maar er is een verschil tussen doordachte evolutie en het verlaten van je model.
Kelleher zei ooit dat nederigheid en discipline samengaan: “Je kunt niet echt gedisciplineerd zijn in wat je doet, tenzij je nederig en ruimdenkend bent.” Hij bouwde een luchtvaartmaatschappij die precies wist wat het was, precies wist wie zij bedient en de discipline had om nee te zeggen tegen kansen die niet pasten.
Het nieuwe leiderschap van Southwest weet wat investeerders willen. Of ze nu nog weten wat Southwest is, dat is minder duidelijk.
