Er zijn weinig dingen die duidelijker en onbetwistbaarder lijken dan het idee dat leiders altijd trouw moeten zijn aan hun waarden, wat er ook gebeurt.
Deze alom onderschreven mantra, bekend als morele authenticiteitis gebaseerd op twee tamelijk logische aannames.
Ten eerste zijn leiders (in tegenstelling tot bijvoorbeeld eerstelijnssupervisors of managers op het middenniveau) niet alleen verantwoordelijk voor het coördineren van menselijke activiteiten, maar ook voor het optreden als agenten van betekenis. Wat de meeste mensen van leiders verwachten is een vorm van inspiratie, inclusief ethische begeleiding, spirituele begeleiding en een sterke afstemming tussen hun leiders waarden en gedrag.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Ten tweede neigen volgers naar leiders die hun ideeën delen waarden of kernovertuigingen. Daarom hebben ze een prikkel om te weten en te begrijpen hoe leiders voelen en denken over kritieke kwesties (bijvoorbeeld ideologie, politiek, sociale kwesties en actuele zaken) om te beslissen of ze het waard zijn om gevolgd te worden.
Dienovereenkomstig leiders die onduidelijk zijn over hun waarden of niet in staat zijn om op overtuigende wijze te projecteren wat hun waarden zijn kan onbekwaam zijn van leiden, en in twijfel getrokken, zo niet ronduit genegeerd, door volgelingen. Neem voor een modern voorbeeld in de politiek eens John Kerry, die een embleem werd van politieke flip-flops toen, tijdens de Campagne van 2004merkte op dat hij ‘voor de 87 miljard dollar had gestemd voordat hij ertegen stemde’, verwijzend naar een financieringswet in oorlogstijd die hij aanvankelijk onder voorwaarden steunde en later tegenstond, waardoor het vertrouwen van het publiek in de consistentie van zijn overtuigingen werd aangetast.
Een pleidooi voor een koerswijziging
En toch zijn er redenen waarom het vasthouden aan een strikte consistentie niet altijd het beste is. Bijvoorbeeld:
(1) Onzekerheid nodigt uit tot twijfel aan jezelf: In een tijd waarin bijna niets zeker is en de wereld onvoorspelbaar lijkt, is het alleen maar rationeel (en menselijk) voor leiders om na te denken voordat ze handelen, en het vermogen te hebben om niet hun hart te volgen, hun instinctieve impulsen te beheersen en de stimulus-responsketen te ontkoppelen. van reflexmatige reacties. Wat op aarzeling lijkt, is dat ook Vaak een teken van volwassenheid: het vermogen om de eigen emotionele intuïties te pauzeren, te reflecteren en terzijde te schuiven om de reactie te kiezen die de groep dient, en niet het ego. Met andere woorden: een leider die zichzelf nooit in twijfel trekt, heeft geen zelfvertrouwen; ze zijn gevaarlijk.
(2) Tolerantie vereist flexibiliteit: Het vermogen om hun waarden niet zomaar terzijde te ‘parkeren’, maar om te proberen deze te begrijpen en te accepteren waarden van anderen (niet alleen volgers, ondergeschikten en kiezers, maar ook critici en tegenstanders) versterkt het vermogen van leiders om zich te verenigen en, nou ja, leiding te geven: omdat leiderschap gaat over het samenbrengen van mensen in plaats van ze te verdelen of bestaande verdeeldheid te vergroten. Omgekeerd zullen leiders die hun eigen waarden als heilige geboden behandelen facties versterken en polariseren, waardoor ze aantrekkelijk zijn voor fans en fanatici met een sekte-achtig charisma, maar bijna alle anderen afstoten en tegenwerken. Dogmatische starheid ten opzichte van iemands waarden creëert stammen; flexibele nieuwsgierigheid creëert pragmatische coalities en eenheid.
(3) Toxische of problematische waarden: Wat als de waarden van de leider verkeerd, asociaal of giftig zijn? In die gevallen zouden leiders er zeker op zijn minst van profiteren onderhoudend de mogelijkheid dat betere waarden kunnen worden aangenomen en omarmd ten gunste van de meerderheid. Waarden zijn over het algemeen stabiel in de tijdmaar we hebben wel het vermogen om te veranderen, en dat houdt ook in dat we onze opvattingen en overtuigingen moeten veranderen kernwaarden (als je de jouwe wilt weten, houd dit dan heel kort, gratis taxatie). Dit is vooral belangrijk als waarden onaangepast of ronduit verkeerd zijn. Zoals ik illustreer in mijn nieuwste boekBovendien hebben de brutale dictators in de geschiedenis heel weinig bedenkingen bij het volgen van hun eigen verdraaide waarden; in feite waren ze transparant en compromisloos trouw aan die waarden, maar in ieders nadeel. Een leider die erop staat trouw te blijven aan zijn waarden, zelfs als die waarden anderen schade berokkenen, bewijst niemand een plezier. Vanuit een ander perspectief zouden dergelijke leiders er beter aan doen hun eigen waarden in twijfel te trekken, te veranderen of te negeren, om zich te gedragen in overeenstemming met de prosociale waarden van de meerderheid.
(4) Fundamenteel fatsoen en integriteit zijn voldoende: Daarna zijn waarden een mooie toevoeging, maar waar het om gaat is de daadwerkelijke competentie en het vermogen van leiders om leiding te geven. De echte test is niet of leiders de ‘juiste’ waarden hebben, maar of ze zich daarnaar gedragen integriteiteerlijkheid en terughoudendheid als het erop aankomt. Competentie, empathie en impulsbeheersing presteren routinematig beter dan elke abstracte toewijding aan iemands interne geloofssysteem, ongeacht hoe logisch of psychologisch aantrekkelijk dat systeem voor sommigen ook mag zijn (wat meestal betekent dat het voor anderen onaantrekkelijk zal zijn). Mensen volgen je niet omdat ze het eens zijn met elke waarde die je zogenaamd koestert; ze volgen je omdat je goede beslissingen neemt waar meer dan alleen jezelf van profiteert, en omdat je over de vaardigheden beschikt, persoonlijkheidEn vaardigheid om ze beter te maken.
Aanpassen, heroverwegen en herzien
Kortom, wanneer leiders fatsoenlijke mensen zijn, met het vermogen om hun macht te controleren donkere kant en de verleidingen op de korte termijn te weerstaan om individueel voordeel te behalen, maar ten koste van het collectief, gaat het niet zozeer om wat zij denken of hoe zij denken over polariserende kwesties, maar om hun vermogen om een groep mensen ervan te overtuigen zetten hun individuele agenda’s opzij om onderdeel te worden van een eenheid, een sterk collectief dat kan functioneren en presteren. Dit betekent ook dat we mensen ervan moeten overtuigen hun eigen verschillen in waarden opzij te zetten, tenminste als ze aan het werk zijn of proberen samen te werken. Dus de groep kan doorgaan met de taak om daadwerkelijk iets te bereiken in plaats van eindeloos over hun persoonlijke wereldbeelden te procederen.
Wat volgers nodig hebben zijn geen leiders die hun waarden in de praktijk brengen, maar leiders die zichzelf reguleren in dienst van de groep. Teams, organisaties en zelfs landen zullen over het algemeen profiteren van leiders die zich kunnen aanpassen, heroverwegen en herzien – niet omdat ze geen overtuiging hebben, maar omdat ze de nederigheid hebben om collectieve vooruitgang voorrang te geven boven persoonlijke zuiverheid.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Nieuwsbron
