Bij de Exceptional Women Alliance stellen we vrouwen op hoog niveau in staat elkaar te begeleiden om persoonlijk en professioneel geluk te bereiken door middel van zusterschap. Als oprichter, voorzitter en CEO van de non-profitorganisatie voel ik mij vereerd om inzichten te mogen interviewen en delen met opinieleiders die deel uitmaken van onze peer-to-peer mentoring.
Deze maand stel ik jullie Alma Derricks voor. Met brede ervaring variërend van strategiepartner bij Deloitte tot wereldwijde verkoop- en marketing Als leider bij Cirque du Soleil is zij de oprichter van REV, een bekroond strategieadviesbureau dat onderscheidende campagnes en nieuwe ondernemingen bedenkt en lanceert voor ’s werelds meest begeerde merken. Decennia lang heeft ze bedrijven geholpen te definiëren wie ze zijn, waar ze voor staan en hoe ze in de wereld verschijnen. De laatste tijd heeft haar werk een meer intieme wending gekregen. Er is een beroep op haar gedaan om meeslepende mentorschapsprogramma’s te creëren voor tientallen veelbelovende, opkomende leiders: de MVP’s die de toekomst van Fortune 50-organisaties vormgeven. De thema’s die in privégesprekken naar voren komen, zijn openhartig en verhelderend voor hun Chief Experience Officers.
Vraag: Je hebt nieuwe bedrijven en klantstrategieën gecreëerd voor een who’s who van grote merken, waaronder Cirque du Soleil, Star Trek, Amazon en Verizon. Wat is de connectie met leiders van de volgende generatie?
Alma Derricks: Wat de meeste leidinggevenden intellectueel begrijpen – maar in de praktijk vaak onderschatten – is dat een merk niet leeft in positioneringsverklaringen of bruisende marketingcampagnes. Een merk leeft in zijn mensen. Geweldige merken hebben een sterke, duidelijke en consistente kernidentiteit En ze hebben leiders op elk niveau die die identiteit met vertrouwen en moed weten uit te dragen.
Hoewel bedrijven doorgaans veel nadruk leggen op het ontwikkelen van technisch meesterschap, zijn ze veel minder bewust bezig met het ontwikkelen van leiderschapsidentiteit. Ze promoten mensen, vergroten hun reikwijdte en gaan er vervolgens vanuit dat er vertrouwen zal volgen. Maar dat gebeurt zelden. Vertrouwen wordt opgebouwd door duidelijkheid over verwachtingen, autoriteit en vangrails.
Vraag: Waarom zijn senior directors en vice-presidenten zo kritisch?
Alma: Zij zijn de mensen waarop bedrijven vertrouwen om complexe initiatieven te runnen, de chaos te kalmeren en stilletjes de lat hoger te leggen. Ze zijn ambitieus, bekwaam en vertrouwd – soms meer vertrouwd dan ze beseffen. Deze jonge leiders zijn dat wel letterlijk de toekomst van het bedrijf.
Ze struikelen meestal niet omdat ze geen technische vaardigheden hebben. Ze struikelen omdat hun interne identiteitsgevoel de verantwoordelijkheid die van hen wordt gevraagd te dragen niet heeft ingehaald. Ze weten hoe ze moeten uitvoeren. Waar ze niet zeker van zijn, is wie ze geacht worden te zijn.
Vraag: Welke thema’s komen steeds terug in de privégesprekken die u voert?
Alma: Hoewel ze zelfverzekerd en op koers kunnen lijken, worstelen velen met twijfel aan zichzelf, aarzeling en de angst om te worden ontmaskerd als ‘nog niet klaar’, zelfs als hun prestaties anders zeggen. En ondanks deze schadelijke interne monologen voelen ze zich doorgaans niet op hun gemak om hulp te vragen.
Deze leiders worstelen niet met competentie. Ze hebben moeite met toestemming– toestemming om ruimte in te nemen, om met autoriteit te spreken, om het oneens te zijn in de kamer waar beslissingen worden genomen. Ze verzachten hun taal. Ze leggen teveel uit. Ze twijfelen aan zichzelf. Ze wachten op validatie in plaats van richting te geven. Dat zijn geen vaardigheidstekorten. Dat is een vertrouwenskloof.
Vraag: Hoe sluit dit aan bij het merk?
Alma: Een merk is een belofte. Intern wordt die belofte door leiders gedragen lang voordat deze door marketing wordt gedragen. Iedereen binnen de organisatie begrijpt waar het merk voor staat en hoe beslissingen worden genomen. De sterkste bedrijven waarmee ik heb gewerkt, worden geleid door zelfverzekerde mensen die de identiteit van het merk zo diep hebben geïnternaliseerd dat deze instinctief wordt. Wanneer een leider geen vertrouwen heeft in zijn eigen autoriteit, komt het merk inconsistent naar voren. Beslissingen worden afgedekt. Berichten worden verwaterd. En kernwaarden worden aangetast op momenten die er toe doen.
Vraag: Hoe ziet effectieve ontwikkeling er dan uit?
Alma: Het gaat niet om het ‘repareren’ van mensen. Het gaat erom hen te helpen integreren wie ze zijn met de autoriteit die ze nu hebben. Dat betekent dat de aanwezigheid van leidinggevenden niet als prestatie moet worden ontwikkeld, maar als afstemming. Moed niet als bravoure, maar als helderheid. Vertrouwen niet als ego, maar als eigenaarschap. Wanneer leiders hun eigen interne merk begrijpen – waar ze voor staan, hoe ze beslissen, wat ze wel en niet willen compromitteren – wordt het externe merk bij uitbreiding sterker.
Vraag: Wat staat er op het spel als bedrijven dit fout doen?
Alma: Toekomstige leiders kijken hoe leiderschap werkt Eigenlijk werkt, niet hoe het wordt beschreven. Wanneer talent met een hoog potentieel leert dat veiligheid belangrijker is dan overtuiging, verliest een merk langzaam zijn voorsprong. Als de mensen die een merk intern dragen zich onzeker, beperkt of onzichtbaar voelen, zal dat uiteindelijk op de markt verschijnen.
De vraag die elk seniorenteam zou moeten stellen is: ‘Cultureren we actief leiders die weten wie ze zijn en die het vertrouwen, de aanwezigheid en de gratie hebben om hun mensen te inspireren?’ Als je een merk wilt dat onder druk blijft staan, moet je leiders ontwikkelen die hetzelfde doen.
Larraine Segil is oprichter, voorzitter en CEO van de Exceptional Women Alliance.
