Is leiderschap dood? Misschien niet, maar het is wel zo branding staat zeker op levensondersteuning. Jongere professionals jagen niet alleen op titels vanwege prestige of salaris. Sterker nog, velen kiezen actief voor de traditionele leiderschapstrajecten, omdat er compromissen te verwachten zijn verkeerd uitgelijnd met het leven dat ze willen. Het is een trend waar veel mensen en cultuurleiders met wie ik spreek zich zorgen over maken.
Voor generatie Z en jongere millennials duidt leiderschap niet langer automatisch op status en veiligheid; het lijkt vaak op stress, kwetsbaarheid en morele compromissen. In 2025 van Deloitte Gen Z en Millennial SurveySlechts 6% van de Gen Z-respondenten noemde het bereiken van een leiderschapspositie als hun belangrijkste carrièredoel, waarbij veel meer prioriteit werd gegeven aan de balans tussen werk en privéleven, leren en flexibiliteit. Ander onderzoek constateert dat 74% van de Gen Z-professionals de voorkeur geeft aan een carrièrepad met meer autonomie in plaats van leiding te geven aan anderen, waarbij slechts 1 op de 4 vooruitgang verwacht via traditioneel people management.
Dit is geen pure anti-ambitie. Veel jongere werknemers willen invloed, impact en financiële voordelen, maar zonder de opoffering van gezondheid, identiteit en persoonlijke waarden die ze hun ouders zagen maken. Ze zagen eerdere generaties zich door de dotcom-zeepbel, de recessie van 2008 en vervolgens de pandemie heen worstelen, meer verantwoordelijkheid op zich nemen terwijl de lonen stagneerden, terug naar kantoor rennen zodra werken op afstand optioneel werd, en nog steeds te maken krijgen met ontslagen en burn-out. Jongere werknemers beantwoorden de kwestie van leiderschap met een eenvoudig antwoord: ‘hard nee’.
Wanneer leiderschap lijkt op ‘hoge stress, lage beloning’
Gen Z en millennials vaak bekijken middenmanagementrollen als ‘hoge stress, laag loon’, met beperkte creativiteit en beperkte beslissingsbevoegdheid. Ze zien hoe hun managers gevangen zitten tussen tegenstrijdige eisen, verantwoordelijkheid dragen terwijl ze niet in staat zijn systemen of werkdruk te veranderen.
Burn-out is een belangrijk onderdeel van het verhaal. Onderzoek naar de burn-out van leiders wijst op een drievoudige dreiging: opgebrande leiders zijn aanzienlijk minder effectief, hebben een veel grotere kans om te vertrekken en zijn minder goed in staat hun teams te betrekken en te ontwikkelen. Een analyse Uit onderzoek is gebleken dat opgebrande leiders 3,5 keer meer kans hebben om hun rol neer te leggen om hun welzijn te verbeteren, wat de opvolgingsplannen ondermijnt en teams destabiliseert. Kwalitatieve onderzoeken naar de vitaliteit van leiders laten zien hoe emotionele arbeid, verlies van controle over het werk, voortdurende zelfcontrole en isolatie tot gevolg kunnen hebben stilletjes leeglopen leiders in de loop van de tijd.
Jongere werknemers worden het zwaarst getroffen door de vraag wie hun managers onder deze druk zullen worden. Als ze zien dat leiders 60 uur per week werken, in hun inbox en Slack-kanalen leven en het contact met zinvol werk verliezen, wordt een simpele conclusie versterkt: “Wat dat ook is, ik wil het niet.”
Dit was mijn ervaring: als jonge advocaat zag ik de zakelijke en prestatiedruk op de senior medewerkers en partners voor wie ik werkte, zich manifesteren in enorm ongezond gedrag op het werk en daarbuiten. Ik verloor alle verlangen om dezelfde carrière na te streven: gezien de zichtbare tol die het eiste, leek geen enkele hoeveelheid prestige dat offer waard.
Het cultuurprobleem achter het pijplijnprobleem
Achter de onwil om leiding te geven gaat een dieper liggend cultuurprobleem schuil. Veel jongere werknemers wijzen leiderschap op zichzelf niet af; ze verwerpen de versie die ze hebben meegemaakt. Hoewel de meeste jonge professionals vinden dat managers begeleiding en ondersteuning moeten bieden, ontvangen slechts weinigen dat op betekenisvolle wijze van hun huidige managers. Deze kloof maakt het voor hen moeilijker om zichzelf in die posities voor te stellen.
Tegelijkertijd worden organisaties geconfronteerd met een dreigend opvolgingsrisico. HR-leiders in mondiale prognoses rapport Er is weinig vertrouwen in hun leiderschapspijplijn, waarbij jongere werknemers eerder dan anderen afstappen van hun leiderschapstrajecten om hun welzijn te beschermen. Slecht ondersteunde leiders raken opgebrand; gedesillusioneerde werknemers vermijden een stap verder. Het resultaat is een uitholling van de bank, precies op het moment dat bedrijven adaptief, mensgericht leiderschap het meest nodig hebben.
Voor mensen- en cultuurleiders is dit geen brandingprobleem dat moet worden opgelost met een nieuw programma met veel potentieel en een glanzende brochure. Het is een structureel en psychologisch probleem over de manier waarop leiderschap van dag tot dag wordt ontworpen, van middelen voorzien en ervaren.
Wat mensen en cultuurleiders anders kunnen doen
Het goede nieuws: wanneer leiderschap opnieuw wordt vormgegeven rond autonomie, steun en doel – en niet alleen maar druk en politiek – stijgt de belangstelling weer. Onderzoek naar jongere werknemers laat zien dat ze nog steeds groei en invloed willen; ze willen gewoon een versie van leiderschap die aansluit bij hun waarden en leven. Dat betekent dat de rol opnieuw moet worden ontworpen, en niet alleen de retoriek.
Vooruitstrevende organisaties experimenteren met dubbele loopbaantrajecten waarmee diepgaande experts vooruitgang kunnen boeken zonder people management, terwijl ze leiderschap van mensen herdefiniëren als een ambacht met echte training, tijd en ondersteuning. Ze herbouwen ook het sociale weefsel rond leiderschap: mentoring, sponsoring en samenwerking tussen generaties waardoor leiderschap haalbaar en gedeeld wordt, in plaats van eenzaam en heldhaftig.
Organisaties moeten leiderschap behandelen als een welzijn en ontwerpuitdaging maar ook als een talentenuitdaging. Dat vereist verschuivingen in de werkdruk, verwachtingen en de manier waarop leiders worden geëvalueerd – en niet alleen wie promotie krijgt.
Praktische stappen om jonge leiders aan te trekken
1. Herontwerp leiderschapsrollen voor duurzaamheid, niet voor martelaarschap
Werklasten van auditmanagers, vergaderlasten en span of control; verwijder taken van lage waarde en investeer in operationele ondersteuning, zodat leiders tijd hebben voor daadwerkelijk leiderschapswerk (coaching, strategie, besluitvorming).
2. Creëer dubbele carrièrepaden met reële gelijkheid
Bouw expert- en people-leader-tracks op met een vergelijkbare status, loonschalen en zichtbaarheid, zodat werknemers zich niet gedwongen voelen om in het management te komen alleen maar om vooruit te komen – of gestraft worden omdat ze zich hebben afgemeld.
3. Maak van welzijn een kern-KPI voor leiderschap
Koppel de evaluatie van leiders aan teamindicatoren zoals betrokkenheid, verlooprisico en burn-outsignalen, en niet alleen aan output- en financiële maatstaven, en geef leiders training en middelen om psychologische veiligheid en duurzame prestaties te ondersteunen.
4. Investeer vroeg in mentoring en ‘preview’-ervaringen
Koppel opkomend talent aan leiders die een voorbeeld zijn van gezond, mensgericht leiderschap en creëer uitdagende opdrachten met een laag risico (projectleiderschap, tijdelijke teamleiders) zodat jongere werknemers hun leiderschap kunnen testen zonder een permanente titelverandering.
5. Train leiders in moderne managementvaardigheden, niet alleen in technische uitmuntendheid
Geef prioriteit aan coaching, feedback, het stellen van grenzen en managementvaardigheden op afstand/hybride bij de ontwikkeling van leiderschap, waarbij de gedocumenteerde kloof wordt aangepakt tussen wat jongere werknemers van managers verwachten en wat zij ervaren.
6. Vergroot de autonomie en echte beslissingsrechten voor leiders
Geef managers een duidelijker gezag dat in verhouding staat tot hun verantwoordelijkheid, zodat leiderschap niet het gevoel krijgt dat het ‘allemaal de schuld is, maar geen macht’, waar dynamische, jongere werknemers zich krachtig tegen verzetten.
7. Vertel waarheidsgetrouwere verhalen over leiderschap binnen uw bedrijf
Breng leiders onder de aandacht die grenzen bewaken, fouten toegeven en een carrière op lange termijn ondersteunen zonder op te branden, en jongere werknemers uitnodigen voor eerlijke gesprekken over wat ze nodig hebben om van leiderschap een haalbare, aantrekkelijke keuze te maken.
Leiderschap is niet dood, maar we moeten de oude belofte van prestige loslaten in ruil voor zelfopoffering. Wanneer organisaties leiderschap ontwerpen als een duurzaam, ondersteund en op waarden afgestemd pad, zal de volgende generatie niet alleen maar ‘ja’ zeggen tegen leiderschap – ze zullen het ook ten goede herdefiniëren.
