Ik heb met ontzetting gekeken naar de leidinggevenden in de technologie-industrie hebben zich tegen gekeerd middenmanagersen steeds meer van hen verliezen hun baan.
Ik begon in 2013 kleine teams te leiden, na bijna drie jaar als individuele bijdrager bij Yahoo en vervolgens bij Facebook. In 2014 was ik lijnmanager van andere managers bij Facebook. In 2015 ben ik verhuisd naar Airbnb en overzag een onderzoeks- en inzichtenteam van meer dan 100 mensen. Tegen de tijd dat ik ruim acht jaar later, in 2023, vertrok, stond ik aan het hoofd van de Design Studio van Airbnb en leidde ik een groot UX-team met meerdere managementlagen. Sindsdien ben ik docent leiderschap aan UC Berkeley en executive coach voor leiders bij technologiebedrijven.
Mijn ervaring als beide een middenmanager en senior leider heeft mij ervan overtuigd dat het ruimen van middenmanagers vooral een symptoom is van het feit dat organisaties niet weten hoe ze ze moeten gebruiken. Tegelijkertijd weten veel middenmanagers niet wat er nodig is om effectief te zijn en missen ze kansen om impact te maken.
Ik weet hoe moeilijk het kan zijn om als middenmanager effectiviteit aan te tonen
Toen ik voor het eerst middenmanager gewordenleidende UX-onderzoekers bij Facebook, wist ik dat mijn werk people management met zich mee zou brengen, maar dat was het dan ook. Ik ontving algemene strategie-updates, maar de grondgedachte werd achter gesloten deuren besproken door een kleine groep senior leiders en zelden gedeeld. Ik had vaak het gevoel dat het mij ontbrak aan duidelijke verwachtingen en de noodzakelijke context om mijn team te begeleiden.
Nadat ik een paar keer had gewacht op aanwijzingen die nooit kwamen, leerde ik dat proactief zijn de enige manier was om snel beslissingen te nemen over hoe en waaraan ik moest werken, zodat ik mijn impact kon aantonen.
Om het team in beweging te houden, heb ik mij gericht op het verbeteren van de relaties en communicatie met productmanagers en ingenieurs in mijn team, waarbij ik het voortouw nam bij het opzetten van nieuwe vergadercadensen en besloot wanneer de focus van een project moest veranderen.
In plaats van te wachten tot mijn manager mijn beslissingen goedkeurde, ging ik ervan uit dat ik bevoegd was om ze te nemen. Als ik niet over de nodige informatie beschikte om snel verder te gaan, zou ik erom vragen.
In eerste instantie voelde het riskant om het aan mijn leiders te vragen om vergeving in plaats van toestemming, en dat ging niet altijd goed. Met spijt kan ik mij een verhit meningsverschil met mijn manager herinneren. Ik handelde vanuit mijn overtuiging dat onderzoekers en ontwerpers nauwer op één lijn moesten komen voor een specifiek project, maar mijn manager was het daar niet mee eens. Ik geloof echter nog steeds dat mijn proactieve aanpak mij heeft geholpen door de gelederen stijgen snel.
Ik deelde ook vrijelijk feedback en ideeën met mijn leiders om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren, ongeacht of ze erom vroegen. Ik wilde een probleemoplosser zijn, niet alleen een updateverslaggever.
In het moeilijke hedendaagse bedrijfsleven In een omgeving waarin middenmanagers vaak worden afgeschilderd als onnodige bureaucraten, denk ik dat middenmanagers er goed aan doen om stoutmoedig en proactief te zijn in het laten zien van hun impact.
Het leiden van andere middenmanagers heeft mij geleerd dat zij essentieel kunnen zijn voor een organisatie
Later in mijn carrière, in 2022, toen ik dat was toonaangevend onderzoek bij AirbnbIk heb een grote reorganisatie geleid die de ontwerpstudio van het bedrijf zou creëren. Als nieuw hoofd van de ontwerpstudio wilde ik een organisatiestructuur creëren waarin het middenmanagement autonomie had.
Dagelijks stelde ik onze visie, doelen en verwachtingen vast, maar liet het middenmanagement beslissen hoe ze deze wilden bereiken, in samenwerking met andere leiders. Ik heb leiderschapsteams opgericht die eigenaar zijn van delen van het product – bijvoorbeeld de kassa- of klantenservice-ervaringen van Airbnb – en heb die teams vervolgens gevraagd om rechtstreeks met hun collega’s op het gebied van productbeheer en engineering samen te werken om vooruitgang te boeken.
Deze structuur verbeterde de snelheid, efficiëntie en kwaliteit door het werk parallel te laten lopen en de knelpunten te verminderen die ontstonden door de noodzaak om toestemming te krijgen van hogere leidinggevenden. Mijn middenmanagers vertelden me dat ze deze opzet geweldig vonden, omdat het hen directe manieren gaf om hun impact aan te tonen.
Binnen mijn managementteam hebben we hard gewerkt aan het normaliseren van een cultuur van opwaartse feedback. Als senior leider hoorde ik graag over problemen en stelde ik oplossingen voor van mijn middenmanagers. Als er bijvoorbeeld sprake was van overlappingen of grijze gebieden binnen de reikwijdte van een team, of als een team geen beslissing kon nemen vanwege tegenstrijdige informatie, zorgde ik ervoor dat ik erover zou horen. Het heeft mij geholpen mijn organisatie beter te leren kennen, strategieën op hoger niveau te informeren en ervoor gezorgd dat ik geen voeling meer had met het werk in de praktijk..
Ik maak me zorgen dat middenmanagers zijn een gemakkelijk doelwit geworden voor out-of-touch managers die op zoek zijn naar een stevige basis voor het verhogen van de efficiëntie en het platter maken van organisaties. Tegelijkertijd is het tweerichtingsverkeer om het maximale uit het middenmanagement te halen. Het vereist zowel dat managers proactief zijn en impact creëren, als dat senior leiders voldoende in hen investeren om van hen de motor van het succes van de organisatie te maken.
Meta en Airbnb hebben niet gereageerd op een verzoek om commentaar van Business Insider.
Heeft u een verhaal te vertellen over uw ervaringen met het middenmanagement in de technologiesector? Neem contact op met de redacteur, Charissa Cheong, via ccheong@businessinsider.com
