Hieronder delen co-auteurs Jared Lindzon en Joe O’Connor vijf belangrijke inzichten uit hun nieuwe boek: Doe meer in vier: waarom het tijd is voor een kortere werkweek.
Jared is een freelance journalist die verslag doet van de toekomst van werk voor publicaties als Snel bedrijf, Tijd tijdschrift, en de Wereldbol en post al meer dan een decennium.
Joe is de CEO en medeoprichter van Work Time Reduction, een wereldwijde advies- en onderzoeksorganisatie die organisaties helpt innovatieve manieren te vinden om de werkuren te verminderen. De afgelopen acht jaar heeft het honderden bedrijven en duizenden werknemers geholpen bij het testen van een vierdaagse werkweek in Noord-Amerika, Europa, Groot-Brittannië en Australië.
Wat is het grote idee?
Minder tijd werken en betere resultaten behalen is zo contra-intuïtief als maar kan. Logischerwijs zou het niet moeten werken. En toch gebeurt dat keer op keer, in alle sectoren, regio’s, bedrijfsgroottes en culturen.
1. Er is geen goede reden om de werkweek vijf dagen te laten duren
Het wordt niet ondersteund door wetenschap, oude wijsheid of goddelijk besluit. Niemand ging zitten om een objectieve analyse uit te voeren van het optimale aantal dagen voor de mensheid om te werken en te rusten, en stelde vast dat de huidige 5-2-verdeling juist, eerlijk of noodzakelijk was. Onze conventionele werkweek werd in plaats daarvan gevormd door een periode van snelle economische en technologische veranderingen die meer dan 100 jaar geleden eindigde, tijdens de Industriële Revolutie.
Gedurende 95 procent van de menselijke geschiedenis werkten we gemiddeld 15 uur per week, en dat werk was doorgaans vloeiend, flexibel en bij uitstek menselijk. Vervolgens veranderde het vroege industriële tijdperk zowel onze relatie met werk als de soorten vaardigheden die nodig zijn om te gedijen. In het vroege industriële tijdperk waren er geen avonden of weekenden; degenen die kwamen opdagen, werden betaald voor de uren die ze werkten, en degenen die niet kwamen, werden vervangen.
Dat was tot het begin van de 19e eeuw, toen christelijke groeperingen met succes bij de Amerikaanse regering lobbyden om het postkantoor op zondag te sluiten zodat arbeiders naar de kerk konden gaan, en geleidelijk volgden andere werkgevers. Joodse arbeiders kregen in plaats daarvan de zaterdag vrij om aan hun sabbat te voldoen, maar dat zat niet goed bij de christelijke groeperingen, die erop stonden dat alle arbeiders beide vrije dagen zouden hebben. Dat is uiteindelijk hoe we tot onze huidige werkweek zijn gekomen, maar deze werd pas in 1940 gecodificeerd in de American Fair Labor Standards Act, lang nadat de 40-urennorm door de meeste grote werkgevers was aangenomen.
Hoewel die norm ons de afgelopen 85 jaar goed heeft gediend, is het werk in die tijd dramatisch veranderd. Nu we opnieuw een periode van snelle ontwrichting doormaken, bevinden we ons opnieuw in een unieke positie om werk opnieuw vorm te geven op manieren die beter aansluiten bij de realiteit van vandaag en de kansen van morgen.
2. Het gebruik van maatstaven uit het industriële tijdperk in het digitale tijdperk blijkt onhoudbaar
Sinds de industriële revolutie zijn we aan het rekenen geweest productiviteit in uren, wat een handig hulpmiddel is voor het meten van de productie aan de lopende band – niet zozeer in een kenniseconomie. Er zijn veel manieren om een uur op het werk te vullen, maar ze dragen niet allemaal in gelijke mate bij aan het bedrijfsresultaat.
Het kwantificeren van de productiviteit is niet langer zo eenvoudig als het tellen van uren. Het is een veel complexere, holistische vergelijking geworden die zowel hard werken als de kwaliteit van rust en herstel, vrije tijd, voeding, lichaamsbeweging, slaap en nog veel meer omvat. Er kan een sterk argument worden aangevoerd dat er nu een groter verband bestaat tussen het welzijn van werknemers en de productiviteit dan tussen het aantal gewerkte uren en de productiviteit.
“Productiviteit zal draaien om digitale efficiëntie en menselijke effectiviteit.”
In een snel naderende realiteit waarin digitale arbeid, in de vorm van agentic AIeen herhaalbaar proces oneindig kan schalen, zal racen tegen de machine een doodlopende weg zijn voor de menselijke beroepsbevolking. Bij productiviteit draait alles om digitale efficiëntie en menselijke effectiviteit.
Deze steeds waardevollere vermogens zijn sterk afhankelijk van het benutten van welzijn, motivatie, energie en herstel. Net als onze pre-industriële voorouders evolueert het werk om onze meest menselijke vaardigheden te benutten. Deze vaardigheden kunnen worden geoptimaliseerd via een vierdaagse werkweek, waarin we, in plaats van te proberen meer te doen in minder tijd, AI gebruiken om minder taken met een grotere impact beter uit te voeren.
3. Een vierdaagse werkweek werkt alleen onder de juiste omstandigheden
Je kunt niet zomaar op maandag het kantoor binnenstormen, een vierdaagse werkweek aankondigen en verwachten dat werknemers op magische wijze het gat opvullen.
Net als de overgang naar hybride werken of werken op afstand, moet de overstap naar een vierdaagse werkweek zorgvuldig worden ontworpen en geïmplementeerd. Het vereist strategie, discipline en de bereidheid om alles wat je dacht te weten over productiviteit uit te dagen.
In plaats van een extra wekelijkse vakantiedag zou de vierdaagse werkweek moeten worden ingezet als een krachtige stimulans om medewerkers ertoe aan te zetten hun werkprocessen volledig te herzien en nieuwe technologieën te adopteren om meer te bereiken in minder tijd.
Dergelijke veranderingen zijn vaak moeilijk op zichzelf door te voeren; als u uw personeel vraagt om 20 procent productiever te zijn, zullen ze waarschijnlijk niet positief reageren. Als je ze echter vertelt dat ze elke week een dag minder kunnen werken als ze manieren kunnen vinden om 20 procent productiever te zijn, zullen ze waarschijnlijk meer dan blij zijn om de vaak moeilijke maar potentieel baanbrekende inspanningen op het gebied van technologie-adoptie en werkherontwerp op zich te nemen die hen kunnen helpen dit te bereiken.
Bij de vierdaagse werkweek gaat het erom tijd te gebruiken als een gedeelde beloning voor betere prestaties, waarbij u uw medewerkers betrekt bij een collectieve missie om uren te verminderen zonder de resultaten in gevaar te brengen.
4. De vierdaagse werkweek kan specifieke organisatorische uitdagingen aanpakken
Organisaties die een vierdaagse werkweek hanteren, gebruiken deze doorgaans om belangrijke uitdagingen op het gebied van het welzijn van werknemers, werving of technologie-adoptie aan te pakken. Veel organisaties hebben er gebruik van gemaakt om elk probleem aan te pakken op een manier die anders moeilijk of onmogelijk zou zijn.
We bieden bijvoorbeeld casestudies aan van een non-profitorganisatie en een familieadvocatenkantoor die beiden kampten met een hoog ziekteverzuim en burn-out vanwege de intense aard van het werk. Beiden kwamen er uiteindelijk achter dat de kosten die gepaard gingen met de overstap naar een vierdaagse werkweek, die volgens hen minimaal waren, ruimschoots werden gecompenseerd door scherpe dalingen in omzet en ziekteverzuim.
“Uit onderzoek blijkt dat veel werknemers actief de pogingen van hun organisatie om nieuwe AI-tools te adopteren saboteren, uit angst om erdoor vervangen te worden.”
We delen ook de verhalen van middelgrote technologiebedrijven die moeite hebben om te concurreren met industriegiganten die salarissen aanbieden die ze nooit kunnen evenaren. In plaats van te proberen het rekruteringsspel onder dezelfde voorwaarden te winnen, besloten ze het spel te veranderen door een extraatje aan te bieden dat geen van hun concurrenten zou bieden. Zoals een bedrijf ons vertelde, is het verschil tussen een A-speler en een B-speler veel groter dan de 20 procent aan verloren tijd. Een ander vertelde ook hoe de eenvoudige praktijk van het controleren van de manier waarop medewerkers hun tijd op het werk besteden aan het licht bracht dat er een discrepantie bestond tussen wat medewerkers dachten dat belangrijk was voor het bedrijf en wat daadwerkelijk de bedrijfsresultaten verbeterde. Dankzij een selectie van all-stars, die allemaal volledig gericht zijn op de cijfers waar het bedrijf het meest om geeft, zijn ze allemaal in vier dagen succesvoller geworden dan in vijf dagen daarvoor.
De vierdaagse werkweek kan ook een effectieve manier zijn om medewerkers te betrekken bij interne projecten waar ze zich anders misschien tegen zouden verzetten. Uit onderzoek blijkt dat veel werknemers actief de pogingen van hun organisatie om nieuwe AI-tools te adopteren saboteren, uit angst om door deze tools te worden vervangen. Als de enige beloning voor het aanleren van nieuwe vaardigheden en het adopteren van nieuwe manieren om dingen te doen meer werk, minder werkzekerheid of de mogelijkheid om meer geld te verdienen voor de aandeelhouders is, zullen ze die transitie waarschijnlijk niet gemakkelijk maken voor het bedrijf.
In het boek delen we de verhalen van een Amerikaans architectenbureau, een Brits milieuadviesbureau en het Nieuw-Zeelandse bureau voor mondiale consumptiegoederen Unilever, die elk de vierdaagse werkweek gebruikten om grote operationele verbeteringen te stimuleren door het personeel te laten delen in de beloningen.
5. De vierdaagse werkweek kan een aantal van onze grootste maatschappelijke uitdagingen helpen aanpakken
De vierdaagse werkweek kan meetbare voordelen voor het milieu bieden door meer auto’s van de weg te halen en meer werknemers uit kantoortorens te halen gedurende de week, en door duurzamer gedrag aan te moedigen. In de vierdaagse werkweekpilots van Joe meldden de deelnemers dat ze meer recyclen, meer vrijwilligerswerk deden en meer tijd in de natuur doorbrachten. Ze suggereerden ook dat de vierdaagse werkweek hen de tijd gaf om duurzamere gewoonten aan te nemen, zoals koken in plaats van afhaalmaaltijden bestellen, of fietsen in plaats van autorijden.
De vierdaagse werkweek wordt ook serieus bekeken door jurisdicties over de hele wereld om de dalende geboortecijfers te helpen aanpakken. Volgens pilotstudies maakt de vierdaagse werkweek het niet alleen gemakkelijker voor vrouwen om hun carrière en privéleven in evenwicht te brengen, maar moedigt het mannen ook aan om meer geld te verdienen, terwijl ze besparen op de kosten van kinderopvang en gezinnen in staat stellen meer tijd samen door te brengen.
Misschien wel de grootste impact vindt plaats op de werkplek zelf. Door zorgverleners en niet-zorgverleners onder hetzelfde bedrijfsbrede beleid te laten vallen, werd de kans groter dat degenen met grotere verantwoordelijkheden thuis – doorgaans werkende moeders – als gelijkwaardige bijdragers werden gezien en in aanmerking kwamen voor doorgroeimogelijkheden, in plaats van zich buitengesloten te voelen omdat ze een korter schema nodig hadden.
Hoewel de vierdaagse werkweek niet alle uitdagingen van de samenleving kan oplossen, biedt deze de mogelijkheid om zinvolle vooruitgang te boeken op een manier die mensen iets waardevols oplevert, in plaats van een persoonlijk offer.
“Misschien ligt de grootste impact echter op de werkplek zelf.”
De verschuiving naar een vijfdaagse werkweek begon als een basisbeweging lang voordat deze in de wet werd ondertekend, en wij geloven dat hetzelfde zal gelden voor de vierdaagse werkweek.
Hoewel de voortdurende politieke inspanningen van de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Zuid-Korea ertoe bijdragen dat de vierdaagse werkweek onder de aandacht en geloofwaardigheid komt, zal de verandering hoogstwaarschijnlijk hun oorsprong vinden in academische papers, piketlijnen, breakroom-chats en Slack-kanalen lang voordat het gesprek in de bestuurskamer wordt gebracht, en zelfs nog langer voordat het de wetgevende vloer bereikt.
Als het gaat om het stellen van een nieuwe norm voor werktijden, heeft de geschiedenis geleerd dat leiders, bedrijfseigenaren en werknemers meer macht hebben om blijvende veranderingen te bewerkstelligen dan politici. De toekomst van de werkweek is niet aan hen; het is aan jou.
Geniet van onze volledige bibliotheek met Book Bites – gelezen door de auteurs! – in de Volgende Big Idea-app.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in Volgende grote ideeënclub tijdschrift en is met toestemming herdrukt.
