In 2011, Patagonië geconfronteerd met dezelfde druk waarmee elke retailer op Black Friday wordt geconfronteerd: maximaliseer de omzet op de grootste winkeldag van het jaar. In plaats daarvan plaatsten ze een paginagrote advertentie in de New York Times met een krachtige boodschap: “Koop deze jas niet.” In de advertentie werden de milieukosten beschreven van het maken van hun bestverkochte R2-fleece, zoals 135 liter water tijdens het productieproces en 20 pond kooldioxide voor het transport ervan naar het magazijn van het bedrijf.
Dit was niet slim marketing truc. De advertentie spoorde klanten rechtstreeks aan om twee keer na te denken alvorens ze te kopen, om bestaande spullen te repareren voordat ze worden vervangen, en om tweedehands spullen te kopen en verkopen. Dit was een echte toewijding aan de waarden die Patagonië dreef sinds Yvon Chouinard het bedrijf in 1973 oprichtte: milieubescherming boven winstmaximalisatie stellen, zelfs als de marktlogica anders eiste. Als resultaat van het trouw blijven aan hun diepste waarden, heeft Patagonië vandaag de dag een zeer loyale klantenbasis en geniet het van een jaaromzet van meer dan $1 miljard.
Patagonië is een treffend voorbeeld van een bedrijf dat niet tot bloei is gekomen door toe te geven aan de druk om te veranderen, maar eerder door zijn winst te verdubbelen. kernideeën. Een ander voorbeeld hiervan is fastfoodfavoriet In-N-Out-burgerdie 75 jaar heeft geduurd weigeren franchise te nemenvouw snel uit of voeg meer items toe aan het menu. In tegenstelling tot McDonald’s, dat zichzelf tien jaar geleden opnieuw probeerde uit te vinden als leverancier van gezond voedsel, is In-N-Out gebleven bij het maken van hamburgers, friet en milkshakes. Het resultaat? Klanttoewijding op cultniveau en enkele van de hoogste inkomsten per winkel in de fastfoodindustrie.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/creator-faisalhoq ue.png “imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/faisal-hoque.png”,”eyebrow” “headline” “Ready om te gedijen op het kruispunt van zakenleven, technologie en menselijkheid? “,”dek ‘Faisal Hoque’s boeken, podcast en zijn bedrijven bieden leiders de raamwerken en platforms om doel, mensen, processen en technologie op één lijn te brengen, waardoor disruptie wordt omgezet in betekenisvolle, duurzame vooruitgang.’ Meer “ctaUrl”:https://faisalhoque.com”,”theme”:{“bg”:#02263c”,”text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”#ffffff”, “buttonBg”:#f fffff”, “buttonHoverBg”:91420514,”buttonText”:false,”slug”:91420512,”buttonHoverBg”:91420514,”shareable”:false,”slug”}}
Patagonië en In-N-Out Burger zijn geen dinosaurussen die zich niet hebben aangepast. Het zijn miljardenbedrijven met een soort klantbetrokkenheid en werknemersloyaliteit die met geld niet te koop is. En een groot deel van de reden voor dit succes is dat ze zich een contra-intuïtieve waarheid eigen hebben gemaakt: hoe meer dingen veranderen, hoe meer je hetzelfde moet blijven.
De deugd van standvastig blijven
Om te kunnen gedijen in verandering, hebben we het vermogen nodig om weerstand te bieden aan verandering. Dit vermogen, dat ik standvastigheid noem, is om twee redenen essentieel.
Ten eerste maken organisaties enorme energie vrij door zich in tijden van verandering te engageren voor hun identiteit en doel. Deze toewijding geeft mensen een reden om verandering en onrust te doorstaan. Zoals de Duitse filosoof Nietzsche ooit zei: degenen die een waarom hebben, kunnen vrijwel elk hoe verdragen. Deze reden, en de energie en kracht die het vrijmaakt, wordt een cruciale hulpbron voor organisaties die met verandering worden geconfronteerd – en in ons huidige tijdperk zijn dat alle organisaties, altijd.
Ten tweede geeft het je een vast punt waarlangs je kunt navigeren, wat vooral belangrijk is in tijden van verandering. Wanneer een organisatie vasthoudt aan haar kernidentiteit en doel, is zij beter in staat te begrijpen hoe zij moet reageren op de veranderingen waarmee zij wordt geconfronteerd. De kernmissie van In-N-Out is het maken van geweldige hamburgers, en door daaraan vast te houden kan het bedrijf omgaan met grote veranderingen in het zakelijke landschap door een simpele vraag te stellen: hoe kan deze verandering ons helpen geweldige hamburgers te maken?
Standvastigheid mag niet verward worden met het soort gevaarlijke starheid dat een bedrijf de grond in kan jagen. Kodak faalde niet omdat het trouw bleef aan zijn doel om mensen te helpen herinneringen vast te leggen en te delen; het faalde omdat de leiders zich te veel gingen vasthouden aan het bedrijfsmodel van het maximaliseren van de winst door film te verkopen. Het cruciale onderscheid is dit: wees standvastig over uw waarom (uw doel), maar wees flexibel over uw hoe (uw methoden). Het doel van Patagonië is het beschermen van de natuur, en niet het verkopen van zoveel mogelijk fleecejassen. Het doel van In-N-Out is het maken van geweldige hamburgers en het niet weerstaan van technologie. Als je dit onderscheid duidelijk maakt, wordt standvastigheid een bron van kracht in plaats van een pad naar veroudering.
De dubbele vraag naar organisatorische veerkracht
Het begrijpen van het verschil tussen doel en methoden wijst op een diepere uitdaging: organisaties moeten op de een of andere manier een manier vinden om tegelijkertijd zowel onbeweeglijk als oneindig aanpasbaar te zijn. Ze moeten onwrikbaar zijn over hun ‘waarom’, terwijl ze volledig bereid zijn om hun ‘hoe’ opnieuw uit te vinden.
Dit maakt het opbouwen van veerkracht zo moeilijk. Het vereist het in perfecte spanning houden van twee contrasterende capaciteiten. De meeste organisaties falen op het ene of het andere uiterste. Sommigen jagen elke trend na en verliezen daarbij hun identiteit, terwijl anderen vasthouden aan verouderde methoden en hun huidige bedrijfsmodel verwarren met hun reden van bestaan.
Maar er is een groep mensen die het gelijktijdig implementeren van beide sets capaciteiten onder de knie heeft: ondernemers. Het ondernemerstraject vereist zowel een onwankelbare toewijding aan een visie als een constante bereidheid om van tactiek te veranderen. Deze ondernemersmentaliteit – dit vermogen om zowel koppig als flexibel te zijn – is niet alleen voor startups. Het is de sleutel tot het opbouwen van veerkracht in elke organisatie. En het berust op vier specifieke eigenschappen die leiders in staat stellen om door de spanning tussen standvastigheid en flexibiliteit te navigeren.
Vier ondernemerseigenschappen die veerkracht vergroten
1. Liefde. Ondernemers worden niet verliefd op hun producten; ze worden verliefd op het probleem dat ze oplossen en de mensen die ze dienen. Dit onderscheid is van cruciaal belang. Als je van je product houdt, verzet je je tegen noodzakelijke veranderingen. Als je van je doel houdt, doe je alles wat nodig is om het te verwezenlijken. Liefde voor een doel schept zowel de toewijding om door te zetten als de vrijheid om te veranderen. Het is wat organisaties in staat stelt de vraag te stellen: “Dient deze methode nog steeds waar we van houden?” in plaats van methoden te beschermen die comfortabel maar ineffectief zijn geworden.
2. Lijden omarmen als groei. Iedere ondernemer kent de bijzondere pijn die gepaard gaat met het zien mislukken van een gekoesterde strategie. Maar ze leren lijden te herformuleren als een bron van leren, een bron van zwaarbevochten gegevens over wat niet werkt. Deze herformulering dient een tweeledig doel: het zorgt ervoor dat u snel falende tactieken kunt opgeven en tegelijkertijd uw toewijding aan het doel dat het lijden de moeite waard maakt, versterkt.
3. Partnerschappen opbouwen. Ondernemers weten dat de juiste partners niet alleen uw huidige strategie delen, maar ook uw doel. Dit onderscheid is cruciaal voor de veerkracht. Partners die het alleen maar eens zijn over de methoden, zullen u in de steek laten als deze methoden falen. Partners die doelbewust op elkaar zijn afgestemd, zullen u helpen nieuwe methoden te vinden wanneer de oude niet meer werken. Echte partners fungeren zowel als innovatiekatalysatoren (die u ertoe aanzetten nieuwe benaderingen uit te proberen) als als bewakers van het doel (waardoor u eerlijk blijft over uw waarom). Ze geven je toestemming om alles te veranderen, behalve wat het belangrijkst is.
4. De kracht van nee zeggen. De moeilijkste ondernemersvaardigheid is nee zeggen, zowel tegen kansen die je doel niet dienen als tegen methoden die niet langer werken. Deze dubbele discipline zorgt voor veerkracht. Elke keer dat u nee zegt tegen een winstgevende afleiding, versterkt u uw toewijding aan het doel. Elke keer dat u nee zegt tegen een falende aanpak, maakt u middelen vrij voor innovatie. Deze discipline zorgt ervoor dat organisaties zowel gefocust als wendbaar kunnen zijn. Het is de vaardigheid die zowel missiedrift als tactische koppigheid voorkomt.
Bouwen aan een veerkrachtige organisatie
Op bedrijfsniveau is het de uitdaging om de spanning te beheersen die gepaard gaat met standvastigheid over het doel en tegelijkertijd flexibel over de methoden. Hier zijn drie manieren om deze mogelijkheid te bouwen:
1. Definieer uw niet-onderhandelbare zaken. Schrijf het kerndoel van uw organisatie op (de reden waarom dat nooit zal veranderen, ongeacht de druk van de markt) en scheid dit expliciet van uw huidige methoden, producten en bedrijfsmodellen. Maak dit onderscheid zichtbaar in de hele organisatie, zodat iedereen begrijpt wat beschermd moet worden en wat opnieuw bedacht kan worden.
2. Maak bij elke beslissing onderscheid tussen doel en methode. Wanneer u met veranderingen of uitdagingen wordt geconfronteerd, vraag dan expliciet: “Gaat dit over ons waarom (waar we geen compromissen over sluiten) of over ons hoe (dat we ons opnieuw kunnen voorstellen)?” Maak deze vraag een standaardonderdeel van strategische discussies en stimuleer leiders die dit onderscheid consequent goed maken.
3. Oefen strategische standvastigheid. De volgende keer dat u onder druk staat om een trend te volgen of een concurrent te kopiëren, pauzeer dan en vraag of dit uw kerndoel dient. Zo niet, zeg dan publiekelijk nee en leg uit waarom. Elke keer dat u doelbewust standhoudt terwijl u methoden aanpast, bouwt u organisatorisch spiergeheugen op voor echte veerkracht.
Verandering is onvermijdelijk. De organisaties die zullen gedijen zijn niet de organisaties die zich tegen alle veranderingen verzetten of elke trend omarmen, maar de organisaties die precies weten wat ze moeten behouden en wat ze moeten transformeren.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/creator-faisalhoq ue.png “imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/faisal-hoque.png”,”eyebrow” “headline” “Ready om te gedijen op het kruispunt van zakenleven, technologie en menselijkheid? “,”dek ‘Faisal Hoque’s boeken, podcast en zijn bedrijven bieden leiders de raamwerken en platforms om doel, mensen, processen en technologie op één lijn te brengen, waardoor disruptie wordt omgezet in betekenisvolle, duurzame vooruitgang.’ Meer “ctaUrl”:https://faisalhoque.com”,”theme”:{“bg”:#02263c”,”text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”#ffffff”, “buttonBg”:#f fffff”, “buttonHoverBg”:91420514,”buttonText”:false,”slug”:91420512,”buttonHoverBg”:91420514,”shareable”:false,”slug”}}
Nieuwsbron
