De meeste bedrijven beginnen met een vonk, een idee dat wordt gevoed door honger, veerkracht of doorzettingsvermogen. Maar het behouden van die energie door middel van schaalvergroting is de echte uitdaging. Oprichters en leiders spelen een bepalende rol in die reis. Dezelfde waarden, authenticiteit en stijl die het vroege momentum aanwakkeren, kunnen het gemakkelijk verpletteren. Daarom zijn bouwers en ondernemers essentieel voor een nieuw bedrijf. Denk aan Steve Jobs, Jeff Bezos of Sara Blakely. Maar die stijl is NIET voor iedereen geschikt, vooral niet voor degenen die de voorkeur geven aan minder “vooraanstaande” leiders. Deze oprichters zijn visionair en dwingen hun teams om te handelen op de manier waarop zij willen dat elke medewerker verschijnt.
Maar leiders bij succesvolle bedrijven beseffen dat business en talent moeten veranderen als ze van idee naar uitvoering gaan en op echte schaal gaan werken. Met groei komt complexiteit, en met complexiteit komt het risico dat je verliest wat je in de eerste plaats succesvol heeft gemaakt.
Ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is om op te schalen zonder de snelheid of de speciale energie te verliezen die de vroege fase zo dynamisch maakt. Hier is hoe.
BOUW HET JUIST
Het is gebruikelijk dat de bedrijfscultuur in een vroeg stadium draait om de waarden, stijl en passie van de oprichter. Wat zorgt er eigenlijk voor dat het werkt? Leiders die gelijkgestemde mensen rekruteren, zich aansluiten rond een duidelijke visie en teams naar een gemeenschappelijk doel brengen. Maar wat net zo belangrijk is, zijn de uitdagers, degenen die hen ertoe aanzetten anders te denken en te doen. Succes kan niet aan slechts één persoon worden gebonden.
Om de groei te beheren en innovatie te cultiveren, heb je twee soorten mensen nodig: leiders die leiding en vertrouwen bieden, en ondernemers die snel handelen en zich op hun gemak voelen met mislukkingen.
Waarom is dit zo belangrijk? Het bepaalt zowel de arena als de voorwaarden voor innovatie. AI Het verschuift innovatie naar de randen van de organisatie. Dat is een goede zaak, zolang leiders de richting en de normen bepalen, zodat snelheid niet in verspilling of overtolligheid verandert. Vertrouwen is net zo belangrijk. Niemand neemt risico’s of probeert nieuwe dingen in een cultuur waarin falen gelijk staat aan beëindiging. Leiders die om innovatie vragen, houden anderen verantwoordelijk en zien falen als een leermogelijkheid die succesvollere teams en resultaten zal bevorderen.
BEWEG SNEL EN BESLISSEND
Wat ook van cruciaal belang is voor blijvend ondernemerschap is een functionerende feedbackloop. We weten dat niet elk initiatief een gamechanger zal zijn, en dat is oké. De sleutel is om er snel achter te komen. Daarom helpen we klanten een snel prototype te bouwen, het snel te testen en het te verdubbelen of af te sluiten voordat we te ver zijn. Om dat effectief te kunnen doen, zijn leiders nodig die kunnen samenwerken, maar niet noodzakelijkerwijs op zoek zijn naar consensus. Ze moeten de input – van klanten, medewerkers en beïnvloeders – verwerken en verwerken om snel go/no-go-beslissingen te kunnen nemen. Vage of uitgestelde beslissingen vernietigen de ondernemingszin.
Faalsnelle culturen worden moeilijker in stand te houden naarmate de inzet hoger wordt. Iedereen kan in theorie begrijpen dat experimenteren de enige manier is om doorbraken te ontdekken. Maar de realiteit komt op het moment dat u tegenover een investeerder zit en naar een moeilijk kwartaal of een omzetdaling staart. Dat is precies waarom het belangrijk is om fouten te vieren (ja, dat heb je goed gehoord), ervan te leren en ze de kans te geven om te voeden wat er daarna komt.
Op die momenten kan ‘snel falen’ klinken als ‘we falen, punt uit’. Maar de beste investeerders verwachten geen perfectie. Ze zijn op zoek naar verantwoording en transparantie over waarom het niet werkte en wat je ervan hebt geleerd. Dat schept vertrouwen.
In de begindagen van Airbnb adviseerde een investeerder de medeoprichters om van deur tot deur te gaan met een camera om het plaatsen van foto’s bij ondermaats presterende eigendommen te verbeteren. Het werkte op kleine schaal, maar werd pijnlijk en onmogelijk. Dus draaiden ze eerst langs inhuren anderen, en vervolgens uitgebreid door fotografie aan te bieden aan eigenaren van onroerend goed. De mislukking was niet het einde; het was een leerproces dat tot grotere zakelijke kansen leidde.
Een ander voorbeeld hiervan is de Calm-app, die begon als een begeleid meditatieplatform, maar al snel een plafond bereikte omdat gebruikers meer variatie nodig hadden. Ze draaiden om door uit te breiden naar andere inhoudstypen, zoals slaapverhalen en hulpmiddelen voor de geestelijke gezondheidszorg. Wat begon als een smal hulpmiddel, evolueerde en kreeg meer impact omdat het team snel leerde en nog sneller herhaalde.
BELONING OPZETTELIJK
De meeste technologie- en dienstenbedrijven vertrouwen op sterke verkoop- en leveringsteams om de omzet te verhogen en klanten te ondersteunen. Verkoopprofessionals krijgen vaak quota opgelegd en worden beloond op basis van de dealgrootte. Dat model werkt goed, maar als de organisatie alleen de verkoop en levering beloont, zullen de energie en de focus daar naartoe gaan.
In mijn ervaring is het stimuleren van ondernemers, innovators en ideeënaanjagers net zo belangrijk. Het gaat niet om het geven van een bonus voor elk idee, maar om het hebben van een systeem dat impact-KPI’s bijhoudt, zoals slagingspercentages, impact op de verkoop en reputatie, en de bespaarde tijd. Met een duidelijk incentive- en KPI-raamwerk, plus een ruimte om verhalen te delen die zowel slimme mislukkingen als grote overwinningen benadrukken, wek je ondernemersenergie op op elk niveau en op elke afdeling.
Als het werkt, kun je het zien en voelen: teams dagen elkaar productief uit tijdens vergaderingen, nieuwe ideeën stromen consistent binnen en carrières ontwikkelen zich snel. Snelheid wordt niet opgeofferd door de toevoeging van discipline en meedogenloze prioriteitenstelling. Bij West Monroe erkennen we ook het belang van het vieren en belonen van een innovatiecultuur door bonussen toe te kennen aan degenen die nieuwe ideeën tot leven brengen op manieren die commercieel succes stimuleren.
Bedrijven die dit soort cultuur opbouwen – en deze bewust koesteren – zullen niet alleen overleven in dit tijdperk van voortdurende ontwrichting, ze zullen deze ook creëren en leiden.
Casey Foss is Chief Commercial Officer bij West Monroe Partners.
