Iedereen houdt van het idee van feedback, breed gedefinieerd als informatie die aan iemand wordt verstrekt over diens prestaties, gedrag of acties.
Dit is heel logisch.
Veel onderzoeken hebben consequent aangetoond dat feedback van anderen een belangrijke rol speelt bij het helpen begrijpen wie we zijninclusief hoe wij verschillen van anderen. Het is essentieel voor het verbeteren van de vaardigheden van managers en leiders. prestatie en voor het helpen van mensen evolueren en ontwikkelenzowel professioneel als persoonlijk. Omgekeerd vergroot het feit dat je een tekort aan feedback hebt, of de neiging hebt om het te negeren, de kloof tussen hoe goed je denkt dat je bent en hoe goed je werkelijk bent. pijnlijk waanvoorstellingen.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
En toch slagen mensen er vaak niet in accepteren en internaliseren feedback. Dit is met name het geval wanneer de feedback niet aansluit bij hoe wij ernaar kijken onszelf of in strijd zijn met wat wij over de situatie denken. Een bijdrage aan dit falen is vaak de slechte kwaliteit van de feedback, als gevolg van factoren variërend van de expertise en intentie van de afzender tot de politiek en vooringenomenheid van subjectieve karakterevaluaties. Het is niet verwonderlijk dat meta-analytisch bewijs suggereert dat 1/3 van de feedbackinterventies ineffectief is, en nog eens 1/3 zelfs verergeren prestaties van de ontvangers.
Kortom, feedback heeft een slechte staat van dienst. En vooral slecht voor de hogere leiders.
Feedback van hoge kwaliteit is dus vooral schaars waar deze het meest nodig is – voor degenen wier beslissingen en acties de meest verstrekkende impact hebben: in hogere leiding. Waarom is dit het geval?
De redenen
Ten eerste zullen anderen, als iemand machtig is, er alles aan doen om die persoon niet van streek te maken of ermee te confronteren, zich ervan bewust (al dan niet bewust) dat leiders enige macht over hun toekomst hebben, wat verklaart waarom het veel gebruikelijker is dat leiders lof en complimenten van ondergeschikten horen dan opbouwende kritiek. Een duister komische illustratie verschijnt in de film van Armando Ianucci De dood van Stalin. Wanneer Stalin instort, aarzelt, raakt hij in paniek en twijfelt hij aan zichzelf, doodsbang om zonder expliciete toestemming te handelen. Niemand durft verantwoordelijkheid te nemen, aannames in twijfel te trekken of ongewenste waarheden naar voren te brengen. De satire werkt juist omdat ze een echte dynamiek overdrijft: wanneer de macht geconcentreerd is en de angst groot is, verdwijnt de feedback, sterft het initiatief en wordt zwijgen de veiligste strategie.
Ten tweede spannen hiërarchische culturen en traditionele leiderschapsarchetypen samen tegen het vermogen van leiders om het noodzakelijke te creëren psychologische veiligheid voor openhartigheid. Tenzij er moeite wordt gedaan om deze omstandigheden te creëren, zullen teamleden een negatieve kosten-batenanalyse ervaren als het gaat om het uiten van problemen – vooral als het gaat om de beslissingen of het gedrag van hun leider – in plaats van zich in te houden en te zwijgen. Terwijl dit het ego van leiders kan stimuleren zichzelf versterkende en misleidende schattingen van hun eigen talenten – het zal hun vermogen om te verbeteren en beter te worden ernstig beperken. Hoe kan iemand, inclusief een manager of leider, beter worden als hij zich niet bewust is van de kloof tussen zijn zelfbeeld en zijn werkelijke prestaties? Waarom zou iemand, inclusief een manager of leider, proberen te veranderen en te evolueren als zijn of haar perceptie is dat alles in orde is?
Ten derde: wanneer iemand geen zelfbewustzijn lijkt te hebben, tot op het punt dat hij niet alleen immuun is voor feedback, maar bijna niet meer te coachen is, zullen mensen het nut niet inzien van het geven van feedback, omdat die aan hen verspild zou worden. Helaas, wanneer anderen dat wel zijn de mening dat leiders incompetent zijn, en dat ze zich bovendien totaal niet bewust zijn van dit feit, dat ze het respect voor die leider verliezen en hun interacties met hen benaderen zoals ze zouden doen met een waanvoorstellingen-narcist of een gek persoon.
Wat te doen
Gelukkig is er een bloeiende industrie (soms bestaande uit op wetenschap gebaseerde instrumenten zoals evidence-based 360 graden feedback enquêtes en persoonlijkheidsbeoordelingen) om leiders te vertellen wat ze doen behoefte om te horen, vooral als dat niet is wat ze doen wil om te horen. Zelfs als dergelijke instrumenten ontbreken, zijn hier vijf eenvoudige manieren waarop leiders beter kunnen worden in het ontvangen en verwerken van constructieve feedback.
- Vraag om ontkrachtende gegevens, niet om algemene indrukken
In plaats van ‘Heeft u feedback voor mij?’, kunt u nauwkeurig geformuleerde vragen stellen die tot tegenspraak uitnodigen, zoals ‘Wat is een beslissing die ik onlangs heb genomen en die het team heeft vertraagd?’ of “Waar heeft mijn betrokkenheid dit kwartaal de minste waarde toegevoegd?” Onderzoek naar het zoeken naar feedback laat zien dat specifieke, gedragsgerelateerde verzoeken zowel de eerlijkheid als de bruikbaarheid van reacties vergroten, terwijl vage verzoeken eerder beleefdheid en lawaai oproepen dan signalen uitlokken. - Scheid inname en reactie, opzettelijk en zichtbaar
Leiders met een hoge status doden feedback vaak niet door deze af te wijzen, maar door te snel te reageren. Een defensieve gezichtsuitdrukking, uitleg of ‘contextuele verduidelijking’ is meestal voldoende om mensen af te sluiten. Bewijs van zelfregulatie en feedbackinterventie Uit onderzoek blijkt dat de kans groter is dat feedback de prestaties verbetert als ontvangers zichzelf dwingen de evaluatie te onderbreken en feedback als gegevens te beschouwen en niet als oordeel. Een praktische zet is om expliciet te zeggen: “Bedankt. Ik zal nu niet reageren, dus ik kan nadenken over wat je hebt gezegd, en ik kom bij je terug”, en dat dan ook daadwerkelijk te doen. - Trianguleer patronen, negeer anekdotes
Afzonderlijke feedback is doorgaans bevooroordeeld, idiosyncratisch of situationeel. Leiders moeten zich verzetten tegen het reageren op één stem en in plaats daarvan zoeken naar terugkerende thema’s in verschillende bronnen, tijd en contexten. Meta-analytisch werk aan 360 graden feedback laat consequent zien dat gedragsverandering het meest waarschijnlijk is wanneer leiders zich concentreren op convergente signalen in plaats van op geïsoleerde opmerkingen. Behandel feedback als data-analyse, niet als getuigenis. - Besteed het vertellen van de waarheid uit als de macht in de weg staat
Op hogere niveaus worden de sociale kosten van eerlijkheid onbetaalbaar. Dit is precies de reden waarom gestructureerde mechanismen zoals anonieme opwaartse feedback, externe coaching of gevalideerde persoonlijkheids- en ontsporingsbeoordelingen beter presteren dan informele gesprekken. Onderzoek op kracht en stem laat zien dat hiërarchie opwaartse afwijkende meningen systematisch onderdrukt, tenzij er waarborgen zijn. Leiders die geloven dat hun ‘opendeurbeleid’ adequaat is, zijn doorgaans het minst geïnformeerd. - Reageer publiekelijk snel op een klein stukje feedback
Het sterkste signaal dat feedback welkom is, is niet alleen ‘dankjewel’ zeggen, maar ook zichtbaar iets veranderen. Zelfs een bescheiden aanpassing, die expliciet wordt gecommuniceerd (“Gebaseerd op jouw feedback, ik stop met X en begin met Y”), herijkt de waargenomen kosten-batenverhouding van het uitspreken van je mening. Bewijs van psychologische veiligheid Uit onderzoek blijkt dat follow-through, en niet ontvankelijkheidsretoriek, de toekomst voorspelt stem gedrag. Feedbackculturen worden gedrag per gedrag opgebouwd, niet intentie door intentie.
Alles bij elkaar beschouwen deze praktijken feedback minder als een morele deugd en meer als een onvolmaakte maar essentiële gegevensstroom. Leiders die leren die gegevens te filteren, te metaboliseren en ernaar te handelen, krijgen iets dat veel zeldzamer is dan lof: een realistisch beeld van hun impact.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
