Begin 2022 ging het maaltijdbezorgbedrijf dat ik heb opgericht, Tovala, op pad om 100 miljoen dollar op te halen bij durfkapitalisten. Ons bedrijf had niet heter kunnen zijn. We hadden de omzet van $110 miljoen overschreden en groeiden met meer dan 100% op jaarbasis. We hadden een retentie die 3 à 4 keer beter was dan bij andere maaltijdbezorgdiensten. We hadden een laag bewustzijn, veel ruimte voor productinnovatie en een schijnbaar duidelijk pad naar een beursgang.
Toen brak de oorlog uit in Oekraïne en begonnen de kapitaalmarkten in paniek te raken. Plotseling waren snelgroeiende, onrendabele consumentenbedrijven uit de mode. We zijn erin geslaagd 32 miljoen dollar op te halen, geen klein bedrag, maar het voelde als een mislukking.
Het bleek uiteindelijk het beste wat ons ooit is overkomen.
Een nieuw spel
Die strijd deed ons beseffen dat het spel veranderd was. Beleggers wilden niet langer onrendabele groei financieren. Sterker nog, dat zou kunnen nooit onrendabele groei in onze categorie opnieuw financieren. We moesten dus een manier vinden om die $32 mm zo ver mogelijk op te rekken.
Dat was gemakkelijker gezegd dan gedaan. In 2021 hebben we 26 miljoen dollar verbrand. We moesten de manier veranderen waarop we Tovala exploiteerden. Snel.
Dit was meer dan alleen maar een paar kostenbesparingen. Het betekende een complete mentaliteitsverandering bij ieder teamlid. Jarenlang waren we gefocust op zo snel mogelijk opschalen. Voor ons operations-team betekende dat bijvoorbeeld dat we moesten nadenken over hoe we wekelijks op een veilige manier een toenemend aantal maaltijden konden verzorgen en dat we in hun vrije tijd moesten uitzoeken hoe we onze marges konden verbeteren. We moesten die mentaliteit op zijn kop zetten. En in plaats van na te denken over snelle schaalvergroting, moet u nadenken over waar we efficiëntieverbeteringen in het bedrijf kunnen vinden.
We begonnen herhaaldelijk op de tromgeroffel van de winstgevendheid te hameren. We hebben er bij elk bedrijf met zijn allen over gesproken, en het allerbelangrijkste: we hebben iedereen geholpen te begrijpen waarom het ertoe deed. We vierden overwinningen zo klein als een kleine verlaging van onze AWS-kosten en zo groot als de lancering van nieuwe productaanbiedingen. We zijn er veel gedisciplineerder mee geworden inhuren en prestatiebeheer hebben elk team ertoe aangezet margewinsten te identificeren, en we hebben onze winst-en-verliesrekening onder de loep genomen op eventuele verspillingen. We hebben grote hefbomen gevonden op het gebied van prijzen en marketing uitgaven en kleine hefbomen bij het heronderhandelen van veel contracten. Het deed er allemaal toe.
Focus, focus, focus
Wat mij het meest verbaasde tijdens deze periode was niet alleen het prestatievermogen van ons team. Het was de waarde van focus. We hadden een bedrijfscultuur opgebouwd die zuinig was en toch, toen het team de taak kreeg om verspilling en inefficiënties op te sporen, was dit overal aanwezig. Achteraf gezien is het mij duidelijk dat het niet realistisch is om prioriteit te geven aan groei (wat het team al een aantal jaren doet), terwijl we tegelijkertijd echt nauwgezet zijn in het minimaliseren van alle verspilling en inefficiëntie.
Uiteindelijk hebben we ons doel bereikt. We hebben geen enkele dollar ingezameld sinds die inzamelingsactie van $32 miljoen. We zijn al twee jaar winstgevend. En we hebben een cultuur opgebouwd die kan functioneren in het hoofdstuk waarin we ons nu bevinden: een cultuur die wordt gedefinieerd door groei En winstgevendheid.
