In het huidige bedrijfslandschap zijn optiek gaan vaak vooraf aan de uitkomsten, vooral bij door technologie geleide transformaties. Aankondigingen van nieuwe platforms, Door AI aangedreven strategieënof “digitaal eerst“Toezeggingen komen vaak lang voor de onderliggende infrastructuur om ze te ondersteunen. Dat was de realiteit van Ted als Chief Growth Officer bij een mondiale bank toen zijn CEO een spraakmakende “AI-Powered Growth Strategy” gepositioneerd als een gedurfde sprong voorwaarts.
De aankondiging haalde de krantenkoppen en maakte investeerders enthousiast, maar achter de schermen was de organisatie niet voorbereid. Ted kreeg een team van twee directe ondergeschikten, een lappendeken van tools van derden, en het mandaat om samen te werken met vijf mondiale bankdivisies die meer dan 500 werknemers bedienen. Er werd van hem verwacht dat hij de AI-visie met weinig structurele steun in de praktijk zou brengen.
Deze spanning is gebruikelijk en overleefbaar. Leiders die hun geloofwaardigheid behouden, schrappen dergelijke beloften niet en keuren ze niet af. In plaats daarvan beheren ze de kloof tussen belofte en bewijs. Een goedbedoelende CEO kan een initiatief lanceren om innovatie te signaleren, maar wanneer systemen of vaardigheden achterblijven, kan de ambitie de uitvoering overstijgen.
Wij-Jennyals bestuursadviseur en leer- en ontwikkelingsexpert, en Kathrynheeft als executive coach en keynote speaker vijf strategieën geïdentificeerd om executive teams te helpen deze momenten met integriteit en strategische vooruitziendheid te doorstaan, vooral wanneer het initiatief in de beginfase meer symbolisch dan inhoudelijk is.
1. Breng gedurfde ambitie in evenwicht met openhartige eerlijkheid
In de beginfase van transformatievaak overstijgt de perceptie de vooruitgang. Belanghebbenden willen zichtbaar bewijs dat verandering reëel is. McKinsey ontdekte dat 70% van de digitale transformaties er niet in slagen de beoogde resultaten te bereiken, omdat senior executives te veel beloven of zich terugtrekken als er geen vroege overwinningen worden geboekt.
Degenen die belast zijn met de uitvoering moeten een evenwicht vinden tussen gedurfde ambitie en openhartige eerlijkheid, en beide communiceren visie (“Hier gaan we naartoe”) en kloof (“Dit is wat er nodig is om daar te komen”) om het vertrouwen en momentum te behouden.
Achter de schermen besteedde Ted ongezien 20% van het budget aan het opschonen van gegevens en het opbouwen van capaciteiten essentieel werk zoals het versterken van de datakwaliteit en het bestuurhet bouwen van de pijpleidingen en kwaliteitscontroles die dit ondersteunen missiekritische AIen het verbeteren van de basislijn van de organisatie AI-geletterdheid. Binnen een jaar valideerden drie pilots het transformatieverhaal en brachten de vroege sceptici tot bedaren. Edelmans Vertrouwensbarometer laat zien dat belanghebbenden gratie schenken wanneer leiders communiceren met duidelijkheid en consistentie, in plaats van met performatieve zekerheid. Geloofwaardigheid, niet charismahoudt het momentum vast ondanks onzekerheid.
Probeer dit: breng visie in evenwicht met transparantie. Gebruik zelfverzekerde maar realistische taal, zoals “We leren in realtime” of “Dit is een meerjarige capaciteitsopbouw.”
2. Breng in kaart wat performatief is versus wat mogelijk is
Niet elk onderdeel van een goed zichtbaar initiatief zal onmiddellijk resultaat opleveren. De sleutel is het onderscheiden van symbolische acties die de intentie signaleren en acties die blijvende capaciteiten opbouwen.
Theresa, Chief Digital Officer bij een bedrijf in consumentengoederen, lanceerde een openbare ‘digitale transformatieweek’ met gemeentehuizen en aandacht in de pers. Ze schakelde haar AI-bureaupartners en grote retailklanten in om de afstemming te laten zien en momentum, partnerschap en focus te signaleren. De gebeurtenis trok de aandacht, maar ze wist dat het echte werk buiten het zicht zou plaatsvinden.
Ze gebruikte een korte horizon/lange horizonbenadering. De korte horizon creëerde urgentie en bracht belanghebbenden bijeen, terwijl de langere horizon zich richtte op de uitvoering. Ze heeft 30% van haar team opnieuw toegewezen om oudere systemen te integreren, prioritaire datasets op te schonen en gezamenlijke sprints uit te voeren met haar AI-partners. Die basis creëerde een technische basis die sterk genoeg was om geavanceerde modellering te ondersteunen. Binnen negen maanden leverden ze een model voor het voorspellen van de vraag dat voorraaduitval met 18% verminderde, waardoor een performatieve lancering werd omgezet in meetbare operationele waarde.
Wanneer u een initiatief in kaart brengt, verduidelijk dit dan twee horizonten:
- Korte horizon (0–6 maanden): welke signalen zijn belangrijk? (bijv. zichtbare sponsoring door managers, interne berichtgeving, externe storytelling)
- Middellange/lange horizon (6–24+ maanden): Welke structurele factoren moeten worden gebouwd? (bijv. dataplatforms, technologiepartnerschappen, bestuur, vaardigheden)
Zichtbaarheid is belangrijk, maar alleen als het gepaard gaat met inhoud.
Probeer dit: Scheid het symbolische van het structurele. Maak een kaart met twee horizonten om het evenwicht te testen: “Welke acties zorgen voor momentum?” en “Welke bouwcapaciteit?” Zorg er vervolgens voor dat beide zichtbaar zijn.
3. Maak gebruik van zichtbaarheid als valuta
Wanneer een spraakmakend initiatief de aandacht trekt, gebruik dan die schijnwerpers om politiek kapitaal op te bouwen en toekomstige hulpbronnen veilig te stellen. Leiders die vroege symbolische overwinningen koppelen aan leren op langere termijn, zorgen voor betrokkenheid en vertrouwen.
Julie, een chef marketing De functionaris die wij adviseerden, maakte gebruik van de ‘Digital Reinvention’-campagne van haar bedrijf om extra financiering veilig te stellen voor de bijscholing van medewerkers, en positioneerde deze als de brug tussen ambitie en uitvoering.
Probeer dit: Beschouw zichtbaarheid niet als validatie, maar als hefboom. Vraag: “Wat kan deze aandacht ons kopen: geloofwaardigheid, talent of momentum?” Dat perspectief verandert de optiek van ijdelheid in waarde.
4. Bouw kleine winsten die echte waarde bewijzen
Symbolische gebaren verliezen kracht zonder inhoud. Zodra de schijnwerpers verdwijnen, willen belanghebbenden bewijs. Veranker je verhaal in kleine, zichtbare overwinningen: projecten, pilots of gedragingen die vroege beloften valideren.
Begin met piloten die echte pijnpunten aanpakken: automatiseer een rapportageproces, verbeter de gegevenstoegang voor een kritisch team of integreer AI in één enkele workflow. Voor Ted betekende dit het leveren van geloofwaardige bewijspunten: een door AI aangedreven model voor het scoren van leads dat de conversiepercentages met 12% verhoogde, een uniform dashboard voor klantinzichten en een maandelijkse serie ‘Wat we leren’ om intern momentum op te bouwen.
Klein, zichtbare vooruitgang zet scepsis om in vertrouwen en verschuift geleidelijk de perceptie van ‘het is allemaal optica’ naar ‘het begint te werken’.
Probeer dit: begin klein, maar maak vooruitgang zichtbaar. Kies één pilot die binnen 90 dagen een zichtbaar pijnpunt oplost. Maak de geleerde lessen bekend, en niet alleen het resultaat, om te laten zien dat het momentum reëel is, ook al is het onvolmaakt.
5. Herformuleer het verhaal: van ‘optica’ naar ‘kansen’
De beste leiders ontkennen de optiek niet, maar herformuleren ze als: stapstenen naar een grotere transformatie.
Gary, een CEO van een non-profitorganisatie die we hebben gecoacht, introduceerde zijn eerste AI-pilot als symbolisch maar noodzakelijk. Het was nog niet transformerend, maar het leidde tot een mentaliteitsverandering: leiders begonnen te praten over data-ethiek, digitale vloeiendheid en transparantie van besluitvorming. Zoals hij het zei, “Het project ging niet over de tool. Het ging over het veranderen van de manier waarop we denken.”
Herkaderen is essentieel. Deloitte En BCG beide laten zien dat echte waarde ontstaat wanneer strategie, technologie en menselijke systemen op één lijn liggen. Symbolische gebaren zijn alleen van belang als ze leiden tot blijvende vermogens- en gedragsverandering.
Wanneer leiders optica als openingen beschouwen in plaats van als afleidingen, veranderen ze zichtbaarheid in overtuigingen. Belanghebbenden die leren, transparantie en follow-up zien, vergroten het vertrouwen en bieden de startbaan die nodig is voor echte transformatie.
Probeer dit: Geef het signaal en de ploeg een naam. Zeg: “Dit initiatief geeft aan waar we naartoe gaan.” Vraag vervolgens: “Welke nieuwe gesprekken of mogelijkheden heeft dit opgeleverd?”
Bij complexe transformaties is optica niet de vijand. Ze zijn een katalysator voor geloof. Waar het om gaat is hoe leiders deze momenten gebruiken om teams op één lijn te brengen, investeringen veilig te stellen en het verhaal van belofte tot bewijs te begeleiden.
Integriteit gaat niet over het afwijzen van optica; het gaat erom ervoor te zorgen dat ze een groter doel dienen. De meest effectieve leiders zetten zichtbaarheid om in verantwoordelijkheid en een symbolisch begin in duurzame systemen.
