Het klinkt als een voor de hand liggende zakelijke beslissing: het personeelsbestand verminderen, de kosten verlagen en de efficiëntie aan de markt kenbaar maken. Wanneer Blok CEO Jack Dorsey schrapte meer dan 4.000 banen (bijna de helft van het personeelsbestand van het bedrijf). AI-gedreven efficiëntiewinsten, de aandelen van het bedrijf stegen meer dan 20% binnen enkele uren. Citigroep voert het plan van CEO Jane Fraser uit om tegen eind 2026 20.000 functies te schrappen. Morgan Stanley heeft onlangs zijn personeelsbestand met 2.500 posities teruggebracht in de belangrijkste bedrijfsdivisies, ondanks recordomzet in 2025.
De aankondigingen zijn ingelijst als strategische resets. De markt beloont ze vaak.
Maar de echte gevolgen komen zelden tot uiting in de aandelenkoers. Ze verschijnen de volgende maandagochtend, wanneer de mensen die er nog zijn, aan hun bureau gaan zitten en proberen uit te vinden wat er zojuist is veranderd.
Wat veel leidinggevenden ontdekken is dat de organisatie niet zomaar met minder mensen verder kan. Werk dat eenmaal snel beweegt, begint op wrijving te stuiten. Teams worden voorzichtiger met acteren. Het momentum vertraagt.
Dit patroon is geen teken van terugtrekking. Het is structureel. Wanneer het personeelsbestand snel verandert, kan de informele systemen waardoor teams efficiënt konden opereren, verdwijnen met de mensen die ze droegen. Autoriteit wordt onduidelijk, de risicotolerantie neemt af en mensen wachten op signalen voordat ze handelen.
De organisatie blijft opereren met minder context, minder coördinatie en minder speling in het systeem, terwijl het leiderschap nog steeds prestaties op volle snelheid verwacht.
Door ons werk adviseren en coachen van senior leiders:Kathryn als leidinggevende en teamcoach en Jenny als uitvoerend adviseur en expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling hebben we deze dynamische herhaling gezien via herstructureringen, fusies en strategische scharniermomenten. Ontslagen leiden niet alleen tot het ontslag van mensen. Ze verwijderen ook de informele netwerken, ongeschreven beslissingsregels en het institutionele geheugen die het werk vooruit helpen. Wat overblijft is een personeelsbestand dat met minder moet werken psychologische en operationele brandstof– terwijl het leiderschap nog steeds prestaties op volle snelheid verwacht.
Voor het herstellen van het momentum is meer nodig dan geruststelling. Hier zijn vijf acties die leiders kunnen ondernemen om teams te helpen grip te krijgen.
1. Benoem het verlies
De meeste leiders proberen snel voorbij de pijn na ontslagen te komen. Ze plannen een all-hands, kondigen het nieuwe organigram aan en gaan onmiddellijk over naar de volgende reeks prioriteiten. Maar te snel doorgaan werkt vaak averechts.
Toen Citi CEO Jane Fraser Tegen de werknemers zei: “We worden niet beoordeeld op inspanning. We worden beoordeeld op onze resultaten”, was de boodschap van het bedrijf duidelijk. Maar voor degenen die achterbleven, kon de emotionele subtekst – verdriet, schuldgevoel, angst – nergens terecht. Vaak ervaren mensen die net hebben gezien hoe collega’s hun baan verloren bij een bedrijf dat recordomzet boekte schuldgevoel van de overlevenden naast diepe onzekerheid over wat er daarna komt.
Erkennen dat de realiteit dit niet vereist performatief optimisme. Het betekent ruimte creëren voor een eerlijk gesprek. Leiders tonen passend aan kwetsbaarheid Help teams bij het verwerken van wat er is gebeurd en begin met het herstellen van vertrouwen.
Houd binnen 48 uur na de aankondiging van een ontslag een gesprek in kleine groepen (niet meer dan 15 personen) met overige teamleden. Kom bereid om te luisteren in plaats van aanwezig te zijn. Twee vragen kunnen het gesprek openen:
1) Waar maak je je op dit moment het meeste zorgen over?
2) Wat heb je van mij nodig?
Leg thema’s vast en reflecteer ze via gemeentehuizen en schriftelijke updates, zodat werknemers zien dat hun zorgen de reactie van het leiderschap vormgeven.
Het erkennen van het verlies vertraagt het herstel niet. Het ruimt de emotionele ruis op die teams ervan weerhoudt vooruit te komen.
2. Reset het eigendom van de beslissing
Een van de minst zichtbare gevolgen van ontslagen is hoe snel de verantwoordelijkheid voor beslissingen vervaagt.
Wanneer teams kleiner worden, verdwijnen de verantwoordelijkheden zelden – dat is wel het geval herverdeeld snel en vaak informeel. Projecten verliezen duidelijke eigenaren. Beslissingen beginnen de commandostructuur te beklimmen. Mensen worden minder zeker van wie daartoe bevoegd is handeling.
De leiders die verkort de afstand tussen vragen en antwoorden verloopt snel om de duidelijkheid van de besluitvorming te herstellen door voor elke belangrijke werkstroom drie vragen te beantwoorden:
- Wie is eigenaar van het besluit?
- Wie moet input leveren?
- Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering zodra het besluit is genomen?
Na ontslagen vertragen teams zelden, omdat ze in hun eentje hun capaciteiten hebben verloren. Vaak vertragen ze omdat de beslissingsarchitectuur van de organisatie stilletjes is veranderd – en niemand deze opnieuw heeft opgebouwd.
3. Herbouw het psychologische contract
Nadat de eerste schok voorbij is, gaan veel teams een tweede fase in: herkalibratie. Werknemers beginnen hun relatie met de organisatie opnieuw te beoordelen, en wat ze daarvoor in ruil daarvoor verschuldigd zijn. De impliciete overeenkomst dat ooit bepalend was voor de manier waarop mensen hun werk benaderden – hoeveel moeite ze moesten doen om te investeren, hoeveel risico ze moesten nemen, hoe veilig de toekomst voelde – is veranderd.
In een recente vragenlijst van de overlevenden van een ontslag zei 65% dat ze een kostbare fout hadden gemaakt of aarzelden om op het werk te handelen na een ontslag vanwege een gebrek aan training, en bijna de helft meldde een daling van het moreel en de betrokkenheid. Mensen worden vaak voorzichtiger tijdens vergaderingen, minder bereid om ideeën ter discussie te stellen en meer gefocust op het beschermen van hun eigen rol dan op het helpen van het bredere team om succes te behalen.
Sommige bedrijven experimenteren met manieren om dat contract te behouden, ook al verandert de technologie de rollen. JPMorgan Chase biedt één model voor het opnieuw opbouwen van dat contract. In plaats van werknemers te elimineren die door AI zijn verdreven, heeft Jamie Dimon, CEO van JPMorgan Chase, het bedrijf gezegd herschikt ze in andere rollen te plaatsen met omscholing, hulp bij verhuizing en inkomenssteun. “We hebben mensen verdreven van AI,” merkte Dimon op, “en we bieden ze andere banen aan.” Dit soort signalen bepalen hoe medewerkers de betrokkenheid van de organisatie jegens hen interpreteren.
Het herstel van vertrouwen vergt meer dan geruststelling. Leiders moeten door middel van consistente beslissingen en duidelijke communicatie aantonen dat initiatief en oordeelsvermogen nog steeds worden gewaardeerd – en dat werknemers zullen worden gesteund wanneer zij deze in de praktijk brengen.
Zonder die reset blijven werknemers vaak in een vast patroon zitten, wachtend op de volgende verandering in plaats van volledig te investeren in het werk dat voor hen ligt.
4. Beperk de prioriteiten tot wat er werkelijk toe doet
Wanneer teams plotseling krimpen, doen de verwachtingen dat zelden. De strategie mag dan wel dezelfde blijven, maar het vermogen van de organisatie om deze uit te voeren is zelden hetzelfde.
Wanneer de prioriteiten onveranderd blijven terwijl de middelen afnemen, worden teams met een ander probleem geconfronteerd: te veel eisen strijden om beperkte aandacht. In plaats van sneller te gaan, besteden mensen meer tijd aan het bepalen waar ze zich op moeten concentreren. Het resultaat is geen versnelling – het is verlamming vermomd als drukte.
Het herstel van het momentum vereist strategische vereenvoudiging. Dat betekent dat we moeten identificeren wat er echt toe doet in de volgende fase van het werk van de organisatie en expliciet moeten zijn over wat kan wachten. Projecten die ooit essentieel leken, moeten misschien worden onderbroken. Initiatieven die voorheen ‘nice to have’ waren, passen mogelijk niet langer bij de capaciteiten van de organisatie.
Houd binnen twee weken na een aanzienlijke personeelsreductie een sessie voor het opnieuw instellen van de prioriteit. Vraag: Als we dit kwartaal maar drie dingen zouden kunnen bereiken, wat zouden dat dan zijn? Maak deze drie dingen vervolgens zichtbaar, herhaald en voorzien van de juiste middelen.
Duidelijkheid over prioriteiten vermindert aarzeling. Als mensen begrijpen waar ze zich op moeten concentreren, is de kans veel groter dat ze met vertrouwen verder gaan.
5. Zorg voor een zichtbare overwinning
Na grote veranderingen in het personeelsbestand komen teams vaak in een wachtpatroon terecht. Mensen aarzelen om verder te gaan terwijl ze wachten om te zien of er nog meer verstoring komt.
De leiders die teams helpen het momentum terug te winnen, vertrouwen niet alleen op berichten. Ze creëren een vroege, zichtbare overwinning– het oplossen van een al lang bestaand operationeel probleem, het behalen van een vertraagde mijlpaal, of het lanceren van een kleine verbetering die eerder tot stilstand was gekomen. Het hoeft niet groot te zijn om er toe te doen.
Kleine overwinningen zijn belangrijk omdat ze het verhaal dat teams zichzelf vertellen over wat mogelijk is, resetten. In plaats van zich te concentreren op wat verloren is gegaan, beginnen mensen te zien dat de organisatie nog steeds vooruit kan. Het vertrouwen keert niet alleen terug door geruststelling. Het komt terug als mensen zie dat het momentum wordt hersteld.
Ontslagen kunnen de strategie en de kosten resetten. Ze verstoren ook stilletjes de manier waarop het werk feitelijk wordt gedaan – en in de huidige golf van AI-gestuurde personeelsinkrimpingen vindt die ontwrichting plaats op een schaal en snelheid die de meeste organisaties niet kunnen absorberen.
De leidinggevenden die goed op dit moment inspelen, streven niet alleen maar naar resultaten. Ze herstellen ook de omstandigheden die het mogelijk maken dat prestaties terugkeren: duidelijke autoriteit, hersteld vertrouwen, beperktere prioriteiten en zichtbaar bewijs dat vooruitgang mogelijk is.
De aandelenkoers weerspiegelt de aankondiging. Wat volgt is een leiderschapsprobleem – en het vereist een leiderschapsoplossing.
