Hallo en welkom bij Modern CEO! Ik ben Stephanie Mehta, CEO en Chief Content Officer van Mansueto Ventures. Elke week onderzoekt deze nieuwsbrief inclusieve benaderingen van leiderschap, ontleend aan gesprekken met leidinggevenden en ondernemers, en van de pagina’s van Inc. en Fast Company. Als u deze nieuwsbrief van een vriend heeft ontvangen, kan dat meld je aan om het zelf te krijgen elke maandagochtend.
In het huidige zakenklimaat is onzekerheid de nieuwe norm: 70% van de huidige CEO’s, ondervraagd door managementadviesbureau AlixPartners, zegt dat hun bedrijf te maken heeft met hoge niveaus van ontwrichting. Om op dit terrein leiding te kunnen geven, moeten besturen en recruiters die op zoek zijn naar toekomstige CEO’s zich minder concentreren op het CV van een kandidaat en zich gaan afvragen of een leidinggevende het vermogen heeft om wendbaar te zijn.
“Als je werkt aan CEO-opvolging, is er bij de klanten die we bedienen minder discussie over de vraag of mensen gekwalificeerd zijn”, zegt David Lange, managing director en lid van de Global Board & CEO Advisory Practice van Russell Reynolds Associates (RRA). “Het gaat veel meer over: ‘Kunnen ze opschalen; kunnen ze zich aanpassen; kunnen ze evolueren?'”
Het meten van het draaipotentieel
RRA heeft een methodologie ontwikkeld voor het meten van wat zij beschrijft als “de dynamische kwaliteit van een leider om te blijven evolueren en leiding te geven door verandering.” Dat doet het bedrijf via zijn Leiderschapsportreteen beoordelingsmodel dat het de afgelopen 26 jaar heeft verfijnd. Het portret probeert factoren als nieuwsgierigheid, gedrevenheid, veerkracht en sociale intelligentie te kwantificeren. Meer recentelijk heeft het geprobeerd de “potentiële realisatie” te meten door de waarden van een leidinggevende te evalueren, de wens om impact te hebben en het zelfbewustzijn van zijn sterke punten en beperkingen.
Margot McShane, co-leider van RRA’s Global Board & CEO Advisory Practice, merkt op dat de bereidheid van een leider om te zeggen: ‘Ik weet het niet’, en antwoorden te zoeken bij zijn team, een troef is in een snel veranderende zakelijke omgeving. “Wij denken dat enige twijfel aan zichzelf bij een CEO heel nuttig kan zijn, omdat het hen nieuwsgierig houdt en zich bewust maakt van de blinde vlekken die hen en organisaties kunnen laten ontsporen”, zegt ze.
Het beoordelen van kandidaten op potentiële realisatie kan ertoe leiden dat besturen kandidaten overwegen en zalven die in een vorig tijdperk misschien zijn gepasseerd. In een inzichtelijk rapport over zijn Leadership Portrait deelde RRA het voorbeeld van een klant die zijn Chief Operating Officer (COO) overdroeg en zijn Chief Financial Officer (CFO) tot CEO verhief. Wat de voormalige CFO miste aan traditionele operationele ervaring, compenseerde hij met een leiderschapsportret waaruit bleek dat hij over moed beschikte, over het potentieel om te leren en over het vermogen om met risico’s om te gaan. RRA zegt dat onder de nieuwe CEO de aandelenkoers van het bedrijf in twee jaar tijd met 60% is gestegen.
Ondertussen duiden de traditionele vaardigheden van een CFO – inclusief het beheersen van financiële gegevens om sluitende beslissingen te nemen – niet noodzakelijkerwijs op flexibiliteit. “Dat is eigenlijk niet meer zo belangrijk als het vermogen om snel betekenis te geven”, zegt Lange.
De impact van metingen
Eén onbekende: of deze onzekere omgeving bestuurders ongeduldig zal maken met nieuwe CEO’s. In een interview voor Stanford Business School’s View From the Top-sprekersreeks bekende Doug McMillon, voormalig CEO van Walmart – wiens twaalfjarige ambtstermijn bij de retailgigant algemeen als een succes wordt beschouwd vanwege de manier waarop hij technologie omarmde en het bedrijf door de pandemie leidde – dat hij, toen hij voor het eerst CEO werd, herhaaldelijk te horen kreeg dat het te lang duurde om beslissingen te nemen.
“Naarmate de jaren verstreken, kwam dat niet meer in mijn (recensies) voor, omdat ik denk dat ik meer zelfvertrouwen en zelfbewustzijn kreeg dat er soms gewoon beslissingen moesten worden genomen”, zei hij. Interessant genoeg benadrukte de verklaring van McMillon waarin hij zijn opvolger John Furner verwelkomde een aantal kenmerken die wijzen op de potentiële realisatie van de nieuwe CEO. “Zijn nieuwsgierigheid en digitaal inzicht, gecombineerd met een diepe betrokkenheid bij onze mensen en cultuur, zullen hem in staat stellen ons naar een hoger niveau te tillen”, aldus McMillon.
Ik vroeg McShane van RRA of er dingen zijn die aspirant-CEO’s kunnen doen om hun kansen op de toppositie te vergroten, aangezien besturen nu op zoek zijn naar kandidaten die waarden, impact en zelfbewustzijn tentoonspreiden. “Denk niet na over wat je volgende baan is; denk na over wat je laatste baan zou zijn – en wat (jij) moet doen, persoonlijk en professioneel, om dat mogelijk te maken”, zegt ze. “Wat we weten over elke CEO-kandidaat is dat hij of zij zijn ambitie moet waarmaken.”
Hoe meet je wendbaarheid?
CEO’s moeten wendbaar zijn, maar dat geldt ook voor teamleden. Zijn er behendigheidsindicatoren waarnaar u op zoek bent wanneer? inhuren? Hoe weet je of ze hun potentieel kunnen realiseren? Ik wil graag uw mening horen. Stuur mij een e-mail op stephaniemehta@mansueto.com.
Lees meer: leiderschapsinzicht
- Aanpassen aan verandering is vandaag de dag de meest cruciale professionele vaardigheid
- Hoe zakelijke wendbaarheid stimuleren en de groei versnellen
- De CEO-pijplijn droogloopt
