Jullie hebben al eerder samengewerkt. Je vertrouwt elkaar. Je weet hoe de ander denkt onder druk. Op papier is dit de veiligste zet.
In veel opzichten is dat zo. Gedeelde geschiedenis zorgt voor snelheid: snellere beslissingen, openhartige gesprekken en minder tijd voor het decoderen. Wanneer CEO’s voormalige collega’s in hogere functies plaatsen, voelt het basisvertrouwen als raketbrandstof.
Maar bekendheid introduceert ook een verborgen risico dat executive teams veel vaker ondermijnt dan leiders verwachten.
Wat ik herhaaldelijk zie in executive teams die zijn gebouwd op een gedeelde geschiedenis, is de stille vorming van innerlijke kringen. Leiders die ‘ver teruggaan’ delen steno, context en vertrouwen dat ze elders hebben verdiend. Anderen, die vaak net zo capabel zijn en over diepgaande institutionele kennis beschikken, bevinden zich buiten die kring.
Ik coachte een CEO die drie voormalige collega’s in een managementteam van tien personen had gebracht. Binnen enkele maanden werden cruciale beslissingen vooraf besproken onder ‘De Vier’ vóór formele bijeenkomsten. De andere zes leiders werden steeds passiever, niet omdat ze niet over de nodige capaciteiten beschikten, maar omdat het aanvechten van voorgebakken beslissingen politiek riskant aanvoelde.
De schade is niet veroorzaakt door opzet. Het wordt veroorzaakt door relaties die nooit opnieuw zijn afgestemd op een nieuwe realiteit, en door nieuwe relaties die nooit opzettelijk zijn gecultiveerd.
De meest effectieve executive teams passen deze vier praktijken consequent toe om te voorkomen dat individuele excellentie uitmondt in organisatorische wrijving.
1. Verbinding
Goed presterende teams investeren tijd in het leren kennen van elkaar, van alle leden, en niet alleen van bekende gezichten, voordat ze zich verdiepen in de bedrijfsresultaten. Carrièrepaden, cruciale beslissingen, wat hen energie geeft en frustreert.
Dit kost niet veel tijd. Een kleine investering vooraf betaalt zich maandenlang uit. Bij het faciliteren van externe leidinggevenden begin ik vaak met een eenvoudige ‘mijn reis’-oefening, waarbij ik gebruik maak van beelden in plaats van woorden om de hoogte- en dieptepunten in mijn carrière, beslissingspunten en ten minste één niet-werkgerelateerde passie weer te geven.
De impact is vaak onmiddellijk. Leiders die al tientallen jaren samenwerken, zeggen consequent dat ze iets nieuws leren over hun collega’s, nieuw aangeworven leidinggevenden voelen zich vanaf dag één minder buitenstaanders en iedereen krijgt een duidelijker idee van hoe ze het talent rond de tafel kunnen aanboren.
2. Verduidelijk bijdragen
Elke leidinggevende begrijpt niet alleen wat hij bezit, maar ook hoe zijn bijdrage waarde creëert voor de onderneming. Waar leid ik? Waar ondersteun ik anderen? Waar kunnen mijn sterke punten onbedoeld belemmering veroorzaken?
Zonder deze duidelijkheid zijn leiders geneigd hun eigen functioneren te optimaliseren. Silo’s zijn geen culturele mislukking; ze zijn het natuurlijke resultaat van niet-onderzochte individuele prioriteiten.
3. Opzettelijke herkalibratie van relaties
Voor leiders met een gedeelde geschiedenis moeten relaties expliciet opnieuw worden ingesteld voor de nieuwe context. Wat bij het vorige bedrijf werkte, geldt hier niet automatisch. Aannames uit rollen uit het verleden, hoe we beslissingen namen, hoe we het oneens waren, wie aan wie uitstelde, moeten worden onderzocht en niet geërfd.
Sterke teams komen expliciet terug op:
- Hoe beslissingen nu worden genomen (niet hoe ze vroeger waren)
- Hoe onenigheid wordt verwacht in dit bedrijf
- Welke informatie moet door functies reizen, en niet alleen daarbinnen?
- Hoe spanning en conflict al vroeg aan de oppervlakte zullen komen binnen dit team
Dit gaat niet over het in twijfel trekken van vertrouwen; het gaat over het updaten van het besturingssysteem. De CFO die bij het vorige bedrijf uw collega was, rapporteert nu aan u. De CMO die u binnenhaalde was briljant bij een slordige start-up, maar dit is een beursgenoteerd bedrijf met wettelijke beperkingen. Dezelfde mensen, ander spel, andere regels. Zonder herkalibratie bevestigen oude patronen zichzelf stilletjes, zelfs als ze het bedrijf of het team niet langer dienen.
4. Verantwoordelijkheid boven loyaliteit
Loyaliteit beschermt mensen. Verantwoording beschermt de prestaties.
In samenhangende executive teams gaan leiders moeilijke gesprekken niet uit de weg en dekken ze elkaar niet af in naam van vertrouwen. Ze houden leeftijdsgenoten aan gedeelde normen, vooral als dat ongemakkelijk is.
Veel capabele teams blijven hier hangen. Loyaliteit wordt verward met cohesie, terwijl in werkelijkheid ongecontroleerde loyaliteit ervoor zorgt dat silo’s en bendeoorlogen kunnen voortduren.
Hoe geweldige executive teams er in de praktijk uitzien
In de sterkste executive teams gebeurt er tijdens vergaderingen iets subtiels maar krachtigs.
Er ontstaan nevengesprekken in de kamer. Een verkeerde afstemming wordt benoemd voordat er besluiten worden genomen. Wanneer één stem domineert, komen anderen tussenbeide, niet om het gezag uit te dagen, maar om de samenhang te beschermen. Er wordt verwezen naar beslissingsrechten in plaats van aangenomen.
De CEO treedt niet op als scheidsrechter. Het team corrigeert zichzelf.
Dat is het signaal van een doelbewust ontworpen team. En daarom presteren deze teams sneller in tijden van crisis. Vertrouwen is niet geërfd van het verleden; het is ontworpen voor het heden.
De CEO die ‘The Four’ had gecreëerd? Toen we eenmaal het patroon boven water hadden gehaald en de verwachtingen hadden bijgesteld, verbeterde de kwaliteit van de beslissingen en kwam het hele team weer bij elkaar. Maar het vereiste doelbewuste interventie, geen hoop.
Het echte werk van de CEO
Als je een leiderschapsteam samenstelt uit mensen die je al kent, is het niet jouw taak om op vertrouwen te vertrouwen, maar om het opnieuw vorm te geven.
Zie het zo: u zou niet naar een nieuw kantoor verhuizen en dezelfde plattegrond behouden als uw vorige gebouw. Waarom zou je relatiepatronen importeren van een ander bedrijf, andere rollen, andere belangen?
De beste leiderschapsteams onderdrukken de individualiteit niet. Ze benutten het door middel van opzettelijk relatieontwerp.
Gedeelde geschiedenis kan u op weg helpen. Alleen doelbewuste cohesie ondersteunt de prestaties.
