Het is bijna een cliché geworden om te praten over hoe consequent organisatieverandering mislukt. Uit onderzoek na onderzoek blijkt dat grofweg driekwart van de veranderingsinspanningen hun doelstellingen niet bereiken. Er zijn onderliggende krachten die ons tegenwerken bij het aanpassen aan veranderingen – inclusief synaptische, netwerk- en kosteneffecten – die tot weerstand leiden.
Een ander probleem ligt in de manier waarop we verandering zelf bestuderen. Doorgaans interviewen onderzoekers van een academische instelling of een adviesbureau leidinggevenden die betrokken waren bij succesvolle inspanningen en proberen ze inzichten te verzamelen om casestudy’s te schrijven. Dit zijn beroemd gebrekkigzonder controle en vaak afhankelijk van self-serving accounts.
Een onwaarschijnlijke plek om naar inzicht te zoeken is een weinig bekende academicus Gene Scherpdie helemaal niet geïnteresseerd was in zaken, maar in politieke revoluties. Wat hij ontdekte was dat die er zijn bronnen van macht die de status quo ondersteunen en deze hebben een institutionele basis. Zolang ze op hun plaats blijven, zal er nooit iets veranderen. Maar als je ze kunt verschuiven, wordt alles mogelijk.
Een revolutionaire verschuiving
Vóór 1789 werd de wereld geregeerd door monarchieën die hun wortels hadden in de goddelijk recht van koningen en de feodaal systeem. Toch zou dat jaar een keerpunt blijken te zijn. De Amerikaanse grondwet en de Franse Revolutie begon een fundamentele herschikking van de macht die culmineerde in de revoluties van 1848een wijdverbreide opstand tegen monarchieën die zich over Europa verspreidde.
Maar aan het einde van de 19e eeuw ontstond er iets nieuws: geweldloze bewegingen. Als gevolg van de abolitionistische inspanningen in de VS, die vervolgens uitgroeiden tot de strijd voor vrouwenkiesrecht, ontstonden er nieuwe technieken om voor verandering te vechten. Onder degenen die nauwlettend in de gaten hielden, bevond zich een jonge rechtenstudent, Mohandas Gandhi. Later zou hij hun technieken perfectioneren in Zuid-Afrika en India.
Het was Gandhi’s werk dat Gene Sharp voor het eerst begon te bestuderen en dat hem tot een openbaring leidde: gewelddadige opstanden zouden altijd in het nadeel zijn omdat het regime de middelen voor geweld controleert, zoals het leger, de politie en andere veiligheidsdiensten. Het heeft ook de macht om wetten te creëren en te handhaven.
Geweldloze bewegingen daarentegen zouden met heel andere wapens kunnen strijden: die van de psychologie, de sociologie en de economie, waarbij het regime in het nadeel kan worden gebracht. Dat is hoe Gandhi kon winnen tegen schijnbaar onmogelijke kansen. Wat Sharp wilde doen was een systematisch strategisch raamwerk creëren, zodat iedereen kon bereiken wat Gandhi deed.
Dat leidde tot zijn belangrijkste inzicht: macht is geworteld in instituties, en alleen door deze te verschuiven kan echte transformatie plaatsvinden.
Krachtbronnen begrijpen
Denk ergens aan een almachtige dictator, zoals Vladimir Poetin in Rusland of Xi Jinping in China. Stel je dan voor dat alle conciërges besluiten niet naar hun werk te komen. Die almachtige dictator is nu machteloos om het afval op te halen. Hij kan de conciërges arresteren – of zelfs laten vermoorden – maar al het afval in het land opruimen is niet iets dat hij zelf kan doen.
Het punt is dat de macht van een leider zich slechts uitstrekt tot aan zijn vermogen om instellingen te controleren of te beïnvloeden. Ze kunnen alleen wetten maken voor zover ze het wetgevende systeem controleren en kunnen die wetten alleen handhaven als ze het rechtssysteem en de politie controleren of beïnvloeden. Hetzelfde geldt voor commerciële instellingen, onderwijsinstellingen, de media enzovoort.
Dat is in een notendop het belangrijkste inzicht van Sharp: macht is nooit monolithisch, maar verdeeld over vele instellingen, die allemaal kwetsbaarheden hebben. Het kan worden aangevallen overal waar je een zwakte vindt. Als je invloed kunt uitoefenen op de instellingen waarvan het regime afhankelijk is om zijn macht te behouden en af te dwingen, kun je echte transformatie bewerkstelligen.
Dit is niet alleen een theorie. Het is in de praktijk bewezen dat het werkt. De kleur revoluties waren geworteld in de ideeën van Sharp, net als de Arabische Lente in Egypte. De Centrum voor Toegepaste Geweldloze Acties en Strategieën (CANVAS) heeft ze in meer dan 50 landen aan het werk gezet en biedt zelfs een uitgebreid leerplan om anderen te helpen de verandering tot stand te brengen die zij willen zien.
Toch zijn de ideeën van Sharp niet alleen van toepassing op politieke bewegingen. Zoals ik liet zien Cascadeskunnen ze net zo effectief zijn bij het aansturen van organisatorische veranderingen.
De macht in uw organisatie-ecosysteem in kaart brengen
Eén ding dat elke leider snel leert, is hoe weinig echte macht hij werkelijk heeft. Formeel gezag gaat maar zo ver. Net zoals Gene Sharp opmerkte over regimes, de status quo beschikt over krachtbronnen die het op zijn plaats houden. Vaak hebben deze landen jaren – zelfs tientallen jaren – de tijd gehad om zich te verschansen. Ze zullen elke significante veranderingsinspanning tegenwerken.
Denk eens aan het dilemma van de pc-fabrikanten in de jaren tachtig. Dat was duidelijk Het directe verkoopmodel van Dell was veel beter dan verkoop via distributeurs en marktleiders als Compaq en HP deden een aantal pogingen om het over te nemen. Toch hadden zoveel belanghebbenden, waaronder machtige leidinggevenden binnen het bedrijf en externe partners, een aandeel in het bestaande model. Er is dus nooit iets veranderd.
Denk daar even over na. Experts schilderen bedrijven die ontwricht raken graag af als simpelweg niet oplettend. Maar dat is vaak niet waar. In dit geval hebben de leiders van deze pc-bedrijven het probleem nauwkeurig gediagnosticeerd en strategieën ontwikkeld, zoals gewijzigde compensatieregelingen, om het aan te pakken, maar ze zijn er nog steeds niet in geslaagd de krachten te overwinnen die de status quo in stand hielden.
Daarom in onze workshops transformatieve veranderingeen van de eerste stappen is het in kaart brengen van de krachtbronnen we zullen invloed moeten uitoefenen om verandering te bewerkstelligen. Net zoals Sharp onthulde over politieke revoluties: zodra je institutionele doelen hebt geïdentificeerd, kun je beginnen tactieken ontwerpen om ze aan te spreken.
Verandering gaat niet over overtuigingskracht, het gaat over macht
Al te vaak denken we over verandering in termen van overtuigingskracht. Wij denken dat als we maar met de juiste boodschap kunnen komen, deze breed kunnen verspreiden en deze bij de juiste mensen kunnen krijgen, er verandering zal plaatsvinden. Maar tientallen jaren bewijs laat zien dat dit niet waar is. Zelfs als we mensen kunnen informeren en hun houding kunnen veranderen, is het onwaarschijnlijk dat ze hun gedrag zullen veranderen.
Wat Gene Sharp ons liet zien is dat verandering niet gaat over overtuigingskracht. het gaat om macht. Om transformatie tot stand te brengen, moeten we de machtsbronnen die ten grondslag liggen aan de huidige staat ondermijnen en tegelijkertijd de krachten versterken die een andere toekomst bevorderen. Als je de institutionele belanghebbenden kunt beïnvloeden die de status quo in stand houden, kan er verandering plaatsvinden. Als je dat niet kunt, is het onwaarschijnlijk dat er ooit iets zal veranderen.
Dat verklaart ook waarom zoveel veranderingsinspanningen mislukken. Ze beginnen met tactieken die zijn ontworpen om een specifiek effect te creëren, zoals ‘bewustzijn opbouwen’ of ‘een gevoel van urgentie creëren’. Leiders voeren communicatiecampagnes uit, ontwerpen trainingsprogramma’s of organiseren evenementen zoals hackathons. Vervolgens feliciteren ze zichzelf als de actie het beoogde effect heeft bereikt en vragen ze zich af waarom er nooit echte verandering heeft plaatsgevonden.
Totdat u precies identificeert, analyseert en begrijpt waarop uw acties gericht moeten zijn, verspilt u alleen maar uw tijd. Elke onderneming, of het nu een organisatie is of een hele samenleving, wordt bestuurd door instituties die de status quo handhaven. Als je eenmaal in staat bent om die simpele waarheid te internaliseren, ben je klaar om verandering effectief te leiden.
Verandering gaat niet over pittige slogans of slimme campagnes. Dat is wat er gebeurt als je het vermogen opbouwt om instellingen te beïnvloeden.
