Ginny Wright, CEO van schoonheidsconglomeraat Orveon Global – eigenaar van BareMinerals en Laura Mercier – is geen onbekende in de schoonheidsbranche. Ze bracht een groot deel van haar carrière door in de gelederen van L’Oréal en werd uiteindelijk president van het oude huidverzorgingsmerk Kiehl’s.
Vervolgens maakte ze in 2021 de overstap naar een baan in de luxesector als een van de weinige vrouwelijke CEO’s in de luxehorlogebranche toen ze het roer overnam van Audemars Piguet Americas. Tijdens haar ambtstermijn gaf ze prioriteit marketing aan vrouwen, waardoor het percentage vrouwen dat horloges voor zichzelf koopt in iets meer dan vier jaar is gestegen van 14% naar ruim 30%.
Nu ze terug is in de schoonheidsindustrie, gebruikt Wright haar kennis van de luxeconsument om nieuwe groeigebieden te vinden voor de premiummerken van Orveon. Het bedrijf beweegt vooral snel in India met prestigemerk Laura Mercier.
Tijdens een recente topconferentie in het Loeb House van Harvard University, georganiseerd door De verschuivingeen mediaplatform gewijd aan vrouwen die de cultuur veranderen – Wright sprak met de senior stafschrijver van Fast Company Elizabeth Segran besprak wat ze leerde van de door mannen gedomineerde luxe horloge-industrie, hoe jonge mensen over hun carrière zouden moeten denken en waar schoonheidsconsumenten nu naar op zoek zijn.
Dit interview is bewerkt en ingekort.
Je hebt een lange tijd bij L’Oreal gewerkt. Wat was je traject naar de schoonheidsindustrie en wat bracht je ertoe over te stappen op luxe horloges?
Ik dacht dat ik de politiek in zou gaan of advocaat zou worden. Ik ben ongeveer een jaar op dat pad begonnen, en toen wilde ik perschef worden. Ik ben altijd het soort persoon geweest dat iets interessants hoort en denkt: “Ik zal die weg proberen.”
Ik verhuisde naar Atlanta en werkte een tijdje in PR. Een van mijn klanten was (conglomeraat van consumentenproducten) Georgia-Pacific, en ik herinner me dat ik Walmart aan de Vandaag Toon en denkend: “Er moet meer in het leven zijn dan dit.” Toen besefte ik waar ik echt gepassioneerd over was: luxe en schoonheid.
Dus vond ik een MBA-programma in Parijs, gesponsord door L’Oréal en LVMH. Ik zei tegen mijn man, met wie ik net getrouwd was: “We verhuizen naar Parijs.” Hij zei: “Cool. Ik spreek geen Frans, maar we komen er wel uit.” Dus dat deden we.
Daarna had ik het geluk aangenomen te worden bij L’Oréal. Uiteindelijk verhuisde ik naar New York, klom door de gelederen en na COVID was ik president van Kiehl’s, wat zo’n geweldig merk is.
Toen kreeg ik een telefoontje van een executive recruiter over een luxe luxebedrijf dat op zoek was naar een CEO. Het bleek Audemars Piguet te zijn. Ik nam letterlijk de beslissing om die baan aan te nemen terwijl ik tijdens COVID op een SoulCycle-fiets zat, een masker droeg en naar Eminems ‘Lose Yourself’ luisterde. Tijdens de zin over “je krijgt maar één kans” besloot ik het te doen en de schoonheidsindustrie te verlaten voor horloges.
De horloge-industrie is van oudsher sterk door mannen gedomineerd. Een groot deel van je werk daar was aantrekkelijk voor vrouwen; hoe heb je ervoor gezorgd dat vrouwen in die branche minder een bijzaak waren?
Het is interessant omdat veel van de grote innovaties op het gebied van horlogemaken teruggaan op vrouwen, inclusief figuren als koningin Victoria. Vrouwen droegen hangende horloges, en bij het maken van vroege horloges was buitengewoon vakmanschap betrokken.
Na verloop van tijd werden horloges geassocieerd met mannen en werden ze statussymbolen. De laatste jaren zijn mannen zich echt gaan verdiepen in horloges. Vrouwen daarentegen werden nooit echt op de juiste manier op de markt gebracht.
De boodschap was vaak zoiets als: “Dit is de echte horlogecultuur voor mannen – en vrouwen kunnen ook meedoen.” (De marketingboodschap) was vanaf het begin nooit echt voor vrouwen bedoeld.
Ik wilde dat veranderen. Ik wist dat merken als Audemars Piguet en Rolex-horloges vaak hun waarde behouden of stijgen, en ik dacht dat vrouwen dat niet helemaal begrepen. Tegelijkertijd is de economische verschuiving richting vrouwen enorm. Vrouwen vormen nu de meerderheid van de studenten en een groot deel van de postdoctorale studenten. Rijkdom verschuift en merken moeten daar klaar voor zijn.
Daarom concentreerde ik me op vrouwelijke ondernemers, oprichters en leidinggevenden. We hebben ook bewuster samengewerkt met Serena Williams. Mannen begrepen niet altijd wat haar waarde was na hun pensionering, maar ik wel. Ze is niet alleen een atleet; ze is een moeder, filantroop, investeerder en ondernemer. Ze vertegenwoordigde de volledige moderne identiteit van een krachtige vrouw.
Tegen de tijd dat ik wegging, was het aantal zelfaankopende vrouwen gestegen van 14% naar ruim 30%.
Hoe was het om een vrouw te zijn in zo’n door mannen gedomineerde industrie? Werd u anders behandeld?
Het was wreed. (Luxe is) een van de meest meedogenloze industrieën buiten de technologie als het gaat om roddels en kritiek. De horlogewereld behandelde de bewegingen van managers als een soapserie, en het waren vooral mannen die die cultuur bepaalden. Er kwamen meer vrouwen in het hogere leiderschap toen ik daar was, wat hielp. Maar ja, het was moeilijker. Als je in die wereld een Zwitser of Fransman bent, is het veel gemakkelijker.
Mensen vroegen zich af of ik het werk wel kon doen, vooral omdat ik uit de schoonheid kwam. Ze begrepen niet dat schoonheid eigenlijk een ongelooflijk complexe industrie is. Maar ik had een sterke retailachtergrond en het merk verschoof van groothandel naar directe retail, en dat was precies waar mijn sterke punten lagen.
Horloges gaan niet alleen over het product. Ze gaan over toegang, ervaring en emotie. Er zijn maar een beperkt aantal horloges in de wereld, en veel meer mensen willen ze dan ze kunnen hebben. Daarom hebben we buitengewone ervaringen rond het merk opgebouwd: privédiners, intieme evenementen, unieke toegang. Dat werd een krachtig nieuw soort luxe.
Toen kwam schoonheid weer roepen. Wat leidde je terug?
Ik was op een Baby2Baby-evenement in Los Angeles en kwam Artemis Patrick van Sephora Noord-Amerika tegen. Ik ken haar al jaren en haar hele team was daar en zei: “We missen je. Je moet terug naar schoonheid komen.”
Ik weet niet of dat een manifestatie of toeval was, maar daarna begon ik te denken: ik ben hier viereneenhalf jaar, ik heb gedaan waarvoor ik kwam, de strategie is klaar en ik ben klaar voor iets nieuws.
Ik wist dat ik private equity wilde doen, en ik wist dat ik schoonheid wilde doen. Toen kwamen er meerdere kansen tegelijk en Orveon viel echt op. Het had drie erfgoedmerken, allemaal ongeveer 30 jaar geleden opgericht en allemaal gecreëerd door vrouwen: Laura Mercier, bareMinerals en Buxom. Ik had het gevoel dat dit geliefde merken waren die wat aandacht verloren hadden, en ik vind het geweldig om liefdesmerken nieuw leven in te blazen en ze weer te helpen groeien. Vooral Laura Mercier voelde voor mij persoonlijk. Het was een van de eerste prestigieuze schoonheidsmerken waar ik ooit mijn eigen geld aan uitgaf. Ik voelde dat dit mijn roeping was.
Je hebt gewerkt in ultra-luxe en in beautymerken gericht op een bredere markt. Wat vertellen deze ervaringen u over de economie van dit moment?
Er is op dit moment duidelijk sprake van een enorme welvaartskloof. Bij Audemars Piget waren onze klanten recessiebestendig. Wat er ook gebeurde, ze waren bereid tienduizenden dollars aan een horloge uit te geven. Dat is heel anders dan iemand vragen om $ 68 uit te geven aan foundation of losse poeder. Wat ik heb geleerd is dat mensen nog steeds geld zullen uitgeven, maar dan wel aan merken die ze vertrouwen en aan producten waarin ze geloven. Dat is nog belangrijker in onzekere tijden.
Bij KaleMineralenEr is bijvoorbeeld een zeer sterk terugkerend klantenbestand. De uitdaging is om nieuwe klanten binnen te halen en tegelijkertijd de trouwe klanten te blijven bedienen. We richten ons bewust op vrouwen van in de dertig, veertig en vijftig – professionals die over eigen geld en een bepaald besteedbaar inkomen beschikken. Dat past bij het merk en geeft ons enige veerkracht.
Ik denk dat het op dit moment veel moeilijker zou zijn om een merk op te bouwen dat sterk afhankelijk is van Gen Z-consumenten die net van school komen en te maken hebben met financiële onzekerheid.
Het lijkt erop dat de hedendaagse shopper erg gefocust is op waarde. Is dat in het voordeel van gevestigde merken?
Ja, absoluut. Jarenlang wist de direct-to-consumer-beweging de aandacht te trekken. Nu, in een moeilijkere omgeving, willen mensen geen geld verspillen aan iets dat nog niet is getest.
Dat geeft gevestigde merken een voordeel omdat mensen weten wat ze krijgen. Ze weten dat de producten werken. Als ze gaan uitgeven, willen ze vertrouwen in de aankoop. We zijn de afgelopen jaren niet consistent gegroeid, dus daar wil ik eerlijk over zijn. Maar nu groeien we weer, en dat is spannend. We zijn positief over maart, wat fantastisch is. Ik ben echt trots op het team.
Je maakte een grote draai toen je twintig en begin dertig was. Welk advies heb je voor mensen die zich realiseren dat het pad dat ze hebben gekozen misschien niet het juiste is?
Als je hart er niet in zit, ga dan weg. Dat betekent niet dat je eerdere werk verloren is gegaan. Ik ben begonnen in PR en ik gebruik die vaardigheden nog steeds elke dag. Ik leerde communiceren, beïnvloeden, klanten beheren en berichten evalueren. Die vaardigheden zijn terug te vinden in alles wat ik sindsdien heb gedaan.
Er gaat geen ervaring verloren als je ervan leert. Maar je kunt absoluut het verschil zien tussen opgewonden wakker worden om je werk te doen en wakker worden met angst ervoor. Als je dat verschil voelt, let er dan op.
