Terug in de jaren tachtig, werknemers met een stapelranglijst werd gezien als een state-of-the-art managementpraktijk. CEO’s zoals Jack Welch bij GE verdeelde medewerkers in drie verschillende segmenten: de top 20% van de artiesten, de middelste 70% en de onderste 10%. Degenen aan de onderkant zouden worden gedwongen te vertrekken om ruimte te maken voor nieuw bloed.
Het vreemde aan de stack ranking is dat het al lang geleden is blijkt niet effectief te zijn en in veel gevallen de prestaties ondermijnen. Het probleem is dat de stapelrangschikking geen meritocratie creëert. Het creëert een politiek systeem. De winnaars zijn meestal degenen die het meest bedreven zijn in het claimen van krediet, het afschuiven van de schuld en het opbouwen van allianties. Toch blijft de praktijk bestaan.
De waarheid is dat veel CEO’s gedijen door concurrentie. Ze zien zichzelf graag als winnaars en willen dat hun mensen ook winnaars zijn. Het probleem is dat verliezers een stem krijgen. “Vernedering is de atoombom van emoties”, schrijft Amanda Ripley Hoog conflict. Het heeft de neiging een cyclus van conflicten in gang te zetten, die tot nog meer vernedering leidt, en van daaruit gaat het in een neerwaartse spiraal.
Het geschenk van Stalin dat maar bleef geven
Een van de eerste dingen die een bezoeker van Warschau zal opmerken is de Paleis van Cultuur. Toen ik in 1997 voor het eerst in Polen aankwam, domineerde het de skyline. Een replica van de Gebouwen van Seven Sisters in Moskou werd het in 1955 door Stalin aan het Poolse volk opgedrongen en diende het decennialang als een herinnering aan de Sovjetoverheersing.
De toren had het gevoel van Sauronde kwade kracht in JRR Tolkien’s De Heer van de ringen. Het was meer dan alleen een buitenlandse aanwezigheid in het hart van de hoofdstad. Het had het gevoel van een alziend oog, een herinnering dat de levens van de Polen niet volledig hun eigen leven waren. Met andere woorden: het was een enorm fysiek artefact dat precies het soort vernedering vertegenwoordigde waar Ripley over schreef.
Wij herinneren ons de Solidariteitsbeweging in Polen als een strijd voor de arbeiders tegen het communisme, en de economie maakte daar zeker deel van uit. Maar de grotere ergernis lag besloten in het Paleis van Cultuur, het gevoel volledig onderworpen te zijn aan een andere natie. De Polen voelden dit diep en accepteerden het Sovjetbewind nooit echt.
Het was dat krachtige gevoel van verwonding dat het Poolse volk ertoe aanzette gepassioneerd te zijn over verandering, net zoals de krachten die anderen nu voortdrijven. Het is dat diepe gevoel van morele schade dat creëert wat de oude Grieken noemden thymuseen behoefte aan erkenning die zo diepgeworteld is dat het iemand tot actie dwingt.
Tegenwoordig staat het Cultuurpaleis er nog steeds, zij het in mindere mate door de moderne wolkenkrabbers vol commerciële activiteiten die het omringen en aan het zicht onttrekken. Toch blijft dat tastbare gevoel van vernedering – en de blijvende behoefte aan vergelding – onuitwisbaar in de ziel van het land getekend.
Dezelfde dynamiek speelt zich af binnen organisaties.
Hoe Lou Gerstner bij IBM overging van vernedering naar samenwerking
Wanneer Lou Gerstner in 1993 overnam, was IBM bijna failliet. Eén ding dat hem opviel was hoe de rituelen van het bedrijf de interne rivaliteit versterkten. In plaats van samen te werken, werkten bedrijfseenheden vaak om elkaar te ondermijnen door informatie op te potten en te manoeuvreren om dominantie. Zoals hij later in zijn memoires zou schrijven: Wie zegt dat olifanten niet kunnen dansen?:
“Enorme stafleden besteedden talloze uren aan het debatteren en beheren van transfer pricing-voorwaarden tussen IBM-eenheden in plaats van een naadloze overdracht van producten naar klanten te faciliteren. Stafeenheden waren op elk niveau van de organisatie gedupliceerd, omdat geen enkele manager erop vertrouwde dat collega’s van verschillende eenheden het werk zouden uitvoeren. Bijeenkomsten om te beslissen over kwesties die divisies oversloegen, werden door grote aantallen mensen bijgewoond omdat iedereen aanwezig moest zijn om zijn of haar terrein te beschermen.”
‘Bij IBM waren we onze waarden uit het oog verloren’ Irving Wladawsky-Bergervertelde een van Gerstners belangrijkste luitenants mij ooit. “IBM heeft altijd veel waarde gehecht aan concurrentievermogen, maar we waren intern met elkaar gaan concurreren in plaats van samen te werken om de concurrentie te verslaan. Lou maakte daar een einde aan en liet zelfs enkele senior executives los die bekend stonden om hun onderlinge strijd.”
Topbestuurders de deur uit duwen is nooit gemakkelijk. De meesten zijn hardwerkend, ambitieus en slim – en dat is hoe ze in de eerste plaats topmanagers zijn geworden. Maar soms, je moet vervelende mensen ontslaanook al lijken ze uiterlijk goede artiesten. Zo verander je de cultuur en bouw je aan een samenwerkingswerkplek.
Door een cultuur van concurrentie – en vernedering – te transformeren naar een cultuur van respect en teamwerk leidde Gerstner een van de grootste ommekeer in de geschiedenis van het bedrijfsleven. Eind jaren negentig bloeide IBM opnieuw en is het tot op de dag van vandaag nog steeds winstgevend.
Wat er gebeurt als je aardig bent tegen Greenpeace
Greenpeace, eind jaren zestig opgericht door milieuactivisten, is het type organisatie dat CEO’s een koude rilling kan bezorgen. Bekend om spectaculaire protesten zoals het opschalen van de Big Ben En Het standbeeld van Christus de Verlosser in Rio de Janeiromaar ook voor samenwerking met wereldberoemde popsterrenweet zij hoe ze een kwestie onder de aandacht van het publiek kan brengen. Een conflict met Greenpeace kan de aandelenkoers doen wankelen.
Toch binnen Netto positief, Paul Polman En Andries Winston Leg uit hoe samenwerking met NGO’s goed kan zijn voor het bedrijfsleven. Bij Unilever, waar Polman CEO was, deden ze hun best om relaties op te bouwen met Greenpeace en andere milieugroeperingen. “Dit niveau van transparantie zorgde voor een vertrouwensbank die Unilever het voordeel van de twijfel gaf als er iets misging”, schreven ze.
Ik heb iets soortgelijks opgemerkt in de nieuwe markteconomieën van Oost-Europa in de jaren negentig en 2000, waar je soms te maken kreeg met onsmakelijke karakters. Mensen die hen als onsmakelijk behandelden, deden het meestal niet goed. Maar als je ze respectvol behandelde, zoals elke eerlijke zakenpartner, kreeg je doorgaans een veel eerlijkere beloning.
En dat is de sleutel tot het doorbreken van de vernederingscyclus. In plaats van je te engageren op basis van conflicten, begin je met het identificeren van gedeelde waarden. Zodra je die fundamentele band van vertrouwen en respect tot stand hebt gebracht, kan er onenigheid ontstaan productief in plaats van destructief. Zo kun je potentiële conflicten omzetten in samenwerking.
Respect voor Thymos
Begin 2000, toen hun bedrijf op de rand van een mislukking stond, richtten Netflix de bedrijven op Reed Hastings En Marc Randolf vloog naar Dallas voor een ontmoeting met Blockbuster-managers. Toen ik de voormalige CEO van Blockbuster interviewde Johannes Antiochusherinnerde hij zich het incident vaag, maar stond erop dat hij de vergadering niet bijwoonde vanwege een planningsconflict en alleen maar langskwam.
Toch herinneren de oprichters van Netflix zich gebeurtenissen anders. Ze beweren dat Antioco hen niet alleen heeft ontmoet, maar dat hij zelfs lachte toen ze voorstelden dat Blockbuster Netflix zou kopen voor $ 50 miljoen. ‘Die avond, toen ik in bed stapte en mijn ogen sloot, had ik het beeld van alle zestigduizend Blockbuster-werknemers die in lachen uitbarstten om de belachelijkheid van ons voorstel’, zou Hastings later in zijn boek schrijven: Geen regels Regels.
Zoals ik eerder heb uitgelegd, Antioco’s versie van het verhaal is geloofwaardigermaar dat doet er eigenlijk niet toe. Wat relevant is, is dat de vernedering voor de Netflix-jongens heel reëel aanvoelde. Ze zaten aan de touwen, probeerden te overleven, en bedachten een pitch voor de 800 kilo wegende gorilla van de industrie, maar werden afgewezen. Dat, meer dan ambitie, dreef hen ertoe hun bedrijf opnieuw uit te vinden, het te laten werken en zelf een gorilla van 800 pond te worden.
Daarom moeten we er altijd voor waken dat het concurrentievermogen zich ontwikkelt tot de wil om te domineren. Als je mensen vernedert, verslaat je ze niet, maar motiveer je ze. En soms creëer je je gevaarlijkste concurrent. Als je niet oppast, kun je de zaden van een vernederingscyclus zaaien en onbedoeld je eigen ondergang veroorzaken.
Dat is de cyclus die leiders moeten leren doorbreken. Je moet ontwerpen voor samenwerking door respect zichtbaar en herhaalbaar te maken. Het verlangen naar erkenning is een fundamentele menselijke behoefte. Als je het niet constructief bevredigt, zal het destructief naar voren komen.
