Er is een budgetlijn in uw bedrijf die niemand beheert. Volgens onderzoek van Leadership IQUit meerdere opeenvolgende onderzoeken blijkt dat het gemiddelde faalpercentage over 18 maanden in alle sectoren 46% bedraagt, wat betekent dat bijna één op de twee aanwervingen aanzienlijk slechter presteert of binnen 18 maanden vertrekt. De kosten van elk van deze mislukkingen lopen tussen 50% en 200% van het jaarsalaris van die werknemer, inclusief wervingskosten en onboarding-investeringen, verloren productiviteitteamverstoring en vervanging.
Voer de wiskunde uit. Een bedrijf dat vijftig mensen per jaar in dienst neemt tegen een gemiddeld salaris van $95.000 – geen grote organisatie, maar een groeiende organisatie – heeft een financieel risico dat ergens tussen de $ 1,1 miljoen en $ 4,4 miljoen per jaar ligt. Niet door een mislukte productlancering of een slechte acquisitie. Maar door het screenen van beslissingen die zijn genomen op basis van vol vertrouwen onbetrouwbare informatie.
De meeste executive teams hebben geen inzicht in dit aantal. Het wordt niet duidelijk weergegeven in een P&L. Het sijpelt door op alle afdelingen: in de tijd die managers besteden aan worstelende nieuwe medewerkers, in teamproductiviteit die verloren gaat tijdens langdurige onboarding, in wervingskosten die tweemaal worden betaald wanneer een rol opnieuw moet worden vervuld. De rekening komt in termijnen binnen, waardoor u deze gemakkelijk kunt missen. Maar er wordt heel veel voor betaald.
Je meet de verkeerde dingen
Dit is wat dit bijzonder frustrerend maakt: de meeste organisaties hebben er meer inhuren gegevens dan ze ooit hebben gehad. Ze houden de time-to-fill, de kosten per aanstelling, de acceptatiegraad van aanbiedingen en het aantal sollicitanten per bron bij. Dashboards zijn vol. Rapporten gaan elk kwartaal naar de leiding. En op de een of andere manier blijven dezelfde dure fouten plaatsvinden: het indrukwekkende cv dat de negentig dagen niet haalt, de kandidaat die elk vakje met zijn diploma heeft aangevinkt en geen enkel resultaat heeft opgeleverd.
De gegevens falen niet omdat er niet genoeg van zijn. Het faalt omdat het de verkeerde dingen meet. Time-to-fill vertelt u hoe snel u kandidaten heeft verwerkt. Het zegt niets over de vraag of u de juiste persoon heeft aangenomen. Dat zijn fundamenteel verschillende vragen, en de meeste rekruteringsstatistieken zijn alleen toegerust om de eerste vraag te beantwoorden.
De gevolgen van deze mislukte meting reiken verder dan individuele slechte aanwervingen. Gezamenlijk onderzoek van Harvard Business School en het Burning Glass Institute ontdekte dat minder dan 1 op de 700 medewerkers bij bedrijven die op vaardigheden gebaseerde wervingsinitiatieven aankondigden daadwerkelijk door de verandering werden getroffen. Van elke 700 mensen die werden aangenomen bij een bedrijf dat publiekelijk beloofde kandidaten te beoordelen op vaardigheden in plaats van op kwalificaties, kregen 699 van hen nog steeds de baan op de oude manier.
Dat is een belangrijke bevinding, niet omdat op vaardigheden gebaseerde werving een gebrekkig idee is, maar omdat het precies laat zien waarom de financiële risico’s niet kleiner worden. Het probleem is genoemd, maar de meetsystemen die het daadwerkelijk zouden oplossen, zijn nog niet gebouwd.
Het wetenschappelijke bewijsmateriaal over waarom dit financieel van belang is, is grimmig. Een baanbrekende meta-analyse uit 2022 in de Tijdschrift voor Toegepaste Psychologie– uit een van de meest rigoureuze heronderzoeken van personeelsselectieonderzoek in decennia – bleek dat cv-screening geldigheidscoëfficiënten oplevert in het bereik van 0,2 tot 0,3. In de praktijk is het gebruik van een CV om te voorspellen of iemand goed zal presteren ongeveer net zo betrouwbaar als het gebruik van de reistijd. Het is een stukje informatie dat gemakkelijk te meten is, maar je bijna niets vertelt over hoe iemand daadwerkelijk zal presteren.
Elk jaar dat een organisatie voornamelijk CV’s en referenties screent, neemt zij de meest consequente personeelsbeslissingen met behulp van een instrument waarvan uit onderzoek is gebleken dat het nauwelijks beter is dan toeval. En er wordt herhaaldelijk betaald voor de resultaten die het instrument oplevert.
EEN BETERE MANIER
Het bewijsmateriaal wijst in de richting van een beter pad. Workday’s personeelsonderzoek 2025 Uit personeelsonderzoek uit 2025 bleek dat aanwerven op basis van aantoonbare vaardigheden vijf keer meer voorspellend is voor de prestaties op het werk dan aanwerven voor opleiding – en meer dan twee keer zo voorspellend als aanwerven voor werkervaring. Die voorspellende kloof vertaalt zich rechtstreeks in financiële termen: minder mislukte aanwervingen, lagere vervangingskosten, snellere tijd tot productiviteit en minder druk op managers en teams.
Er zit ook een inkomstenkant aan deze vergelijking die minder aandacht krijgt. McKinsey-onderzoek heeft een productiviteitskloof van 800% vastgesteld tussen mensen die goed en slecht presteren op complex werk. Acht keer de output. Dezelfde titel. Dezelfde rol. Hetzelfde salaris. Wanneer wervingssystemen zijn ontworpen rond het screenen van diploma’s in plaats van het beoordelen van capaciteiten, presteren ze consequent ondermaats bij het identificeren van de kandidaten die verantwoordelijk zijn voor dat voordeel, omdat de competenties die uitzonderlijke prestaties aandrijven zelden op een cv worden vermeld.
De organisaties die talent winnen, vermijden niet alleen slechte aanwervingen. Ze hebben toegang tot een fundamenteel ander prestatieniveau. Dat is geen talentstrategie-argument. Dat is een inkomstenargument.
Medische scholen werden twintig jaar geleden met een identieke versie van dit probleem geconfronteerd. Traditionele toelatingsgegevens – cijfers, testscores, institutionele stamboom – voorspelden wie voor de examens kon slagen. Ze waren veel minder betrouwbaar in het voorspellen wie een uitzonderlijke arts zou worden. Toonaangevende scholen begonnen kandidaten te beoordelen op basis van hun bewezen capaciteiten en traject, in plaats van op basis van het verzamelen van diploma’s. De kandidaten die onder deze kaders werden toegelaten, hielden niet alleen gelijke tred met hoger opgeleide collega’s. Ze presteerden vaak beter dan hen.
Het aannemen van bedrijven bevindt zich op hetzelfde keerpunt. De methodiek bestaat. De bewijsbasis is gelegd. Wat in de meeste organisaties ontbreekt, is de beslissing om wervingsgegevens te koppelen aan financiële resultaten, en om de functie voor beide verantwoordelijk te houden.
De vraag voor CEO’s en CFO’s is niet of uw rekruteringsfunctie betere tools nodig heeft. Het gaat erom of u kunt verantwoorden wat uw huidige aanpak u kost. De meeste organisaties kunnen dat niet, omdat ze nooit de meetsystemen hebben gebouwd die deze kosten zichtbaar zouden maken. Totdat ze dat doen, blijft de begrotingslijn bloeden, huur na huur, kwartaal na kwartaal, onzichtbaar genoeg dat niemand het hoeft uit te leggen.
Dat is geen talentprobleem. Dat is een meetprobleem. En meetproblemen zijn geheel binnen de macht van het leiderschap om op te lossen.
Natasha Nuytten is CEO van CLARA.
