De meeste dagen breng ik door in kamers waar vier generaties ruzie maken over dezelfde spreadsheet.
Boomers, generatie X, millennials en generatie Z vormen dezelfde directieteams, vaak geleid door directeuren uit een vijfde: de stille generatie. Vier verschillende tijdperken, vier verschillende mentale besturingssystemen, één kwartaalwinstoproep. Als leiders tegen mij zeggen: ‘We hebben een generatieprobleem’, hebben ze meestal een probleem met het zelfbewustzijn.
Een veel geciteerde recensie van zogenaamde generatieverschillen op het werk ontdekte dat veel populaire stereotypen niet zo goed standhouden als je kijkt naar feitelijke gegevens over waarden en attitudes. Tegelijkertijd blijkt uit recenter onderzoek dat leeftijdsgemengde teams kunnen beter presteren wanneer leiders zorgvuldig met de wrijving omgaan.
De gegevens vertellen ons dus twee dingen tegelijk: mensen uit verschillende geboortejaren zijn minder vreemd dan ons is verteld, en ze kunnen een kracht of een nadeel zijn, afhankelijk van hoe leiders verschijnen.
Na dertig jaar leiders te hebben gerekruteerd en gecoacht, heb ik een simpele regel geleerd: wat je kunt zien, kun je vormgeven. Wat je niet rustig kunt zien, vormt jou.
Hoe onze tijdperken onze gewoonten hebben opgebouwd
Ik ben een boomer. Ik ben opgegroeid met een vast dieet van ‘vroeg komen, laat blijven en ‘ja meneer’ zeggen.’ Die communicatie kwam me goed van pas in mijn tijd in het Witte Huis en later in de bestuurskamers. Het bracht ook een gewoonte voort die me jaren kostte om te ontdekken: de drang om te behagen.
Bij harde gesprekken verzacht ik de randen. Voeg extra woorden toe. Maak de zaken glad. Jongere collega’s ervoeren dat niet als vriendelijkheid. Zij ervaarden het als ontwijken. Ze wilden duidelijkheid, geen choreografie.
Psycholoog Jean Twenge, in haar boek Generatieslaat zien hoe de gewoonten van elk cohort zijn voortgekomen uit het tijdperk waarin ze zijn grootgebracht: expansie in de hoogtijdagen, ontslagen en echtscheidingen, studieschulden en doelgerichte carrières, sociale media en permanente vergelijking. Niets daarvan is deugd of ondeugd. Het is conditionering.
Er ontstaan problemen als we onze conditionering als de gouden standaard beschouwen en die van anderen als een tekortkoming.
De meest bevrijdende stap die ik als leider heb gemaakt, was tegen mezelf zeggen: ‘Mijn drang om aardig te zijn, verwatert de waarheid.’ Toen ik het eenmaal een naam had gegeven, kon ik er iets aan doen.
Een goede eerste vraag voor elke leider is klein en ongemakkelijk: Waar prijzen mensen van mijn leeftijd mij regelmatig voor, waardoor mijn team stiekem uitgeput raakt?
Wanneer senior leiders in de spiegel kijken
Dit is niet alleen een probleem halverwege de carrière. Ook hogere leiders worstelen ermee.
Elon Musk, een Gen Xer, heeft openlijk gesproken over zijn ‘pathologisch optimistische’ tijdlijnen. Die overtuiging dat bijna alles oplosbaar is met voldoende doorzettingsvermogen, herhaling en tegendraads denken – is een van de kenmerkende eigenschappen van het Generatie X-wereldbeeld. Voor Elon heeft het geholpen raketten, elektrische auto’s en ambitieus aan te drijven AI projecten, en het heeft werknemers ook tot onmogelijke deadlines gedwongen terwijl de realiteit niet meewerkte.
Een klassieke ‘boomer’, Jamie Dimon, merkt op dat zijn waakzaamheid ten aanzien van risico’s een kracht is, en hij weet dat die scherp of ongeduldig in de kamer kan belanden. Warren Buffett heeft het uitgelegd brieven van aandeelhouders dat zijn sterke loyaliteit aan managers hem er soms van weerhield om snel genoeg te handelen om hen te vervangen wanneer de prestaties achterbleven.
Deze leiders hebben hun blinde vlekken niet uitgewist. Ze erkenden ze, pasten ze aan en bouwden teams die hen de waarheid mochten vertellen, waardoor de prestaties en de enorme creatie van aandeelhouderswaarde werden versneld. Dezelfde zet is beschikbaar voor de rest van ons.
Karikaturen versus echte mensen
Generatiekarikaturen zijn gemakkelijker dan echt werk. Boomers als workaholics. Gen X net zo cynisch. Millennials als behoeftigen. Generatie Z zo kwetsbaar. Ze zorgen voor goede grappen; ze zorgen voor slecht leiderschap.
Uit een onderzoek onder teams met meerdere generaties bleek dat De meeste wrijving komt voort uit niet-overeenkomende aannames over communicatie, carrièresnelheid en feedback, niet vanuit totaal verschillende waarden. Dat sluit aan bij wat ik zie in opeenvolgende gesprekken: mensen willen groeien, zich nuttig voelen en eerlijk behandeld worden, ongeacht hun geboortejaar. Ze leerden eenvoudigweg verschillende manieren om die verlangens te signaleren.
Je hebt geen grote theorie nodig om daar doorheen te komen. Je hebt een paar gewoontes nodig die je eigen lens zichtbaar maken voor jou en voor anderen.
5 kleine stappen om de ‘generatiekloof’ te verkleinen
Hier is een lijst die ik vaak geef aan CEO’s die het beu zijn om generaties de schuld te geven:
- Voer één keer per maand een evaluatie van de ‘schaduwvergadering’ uit. Vraag na een belangrijke bijeenkomst aan iemand die minstens vijftien jaar ouder of jonger is dan jij: ‘Laat me eens zien hoe die ontmoeting voor jou voelde: wat kwam er terecht, wat niet?’ Luister zonder te verdedigen.
- Voeg elk kwartaal een feedbackronde van twee vragen toe. Vraag uw directe ondergeschikten: “Wat is één ding dat ik moet blijven doen? Wat is één ding dat ik moet aanpassen?” Geen enquêtes. Gewoon een live gesprek.
- Combineer voor omgekeerde mentoring. Nodig een jongere collega uit om je één digitale gewoonte of samenwerkingstool te leren waarop hij of zij vertrouwt. Bied in ruil daarvoor één verhaal aan over een keer dat je faalde en herstelde. Onderzoek naar omgekeerd mentorschap wijst op winst aan beide kanten: vaardigheden en begrip groeien samen.
- Vertel uw bedoeling. Zeg op gespannen momenten hardop wat je probeert te doen: ‘Ik doe hier mijn best omdat ik bang ben voor risico’s’, of ‘Ik ben hier stil omdat ik eerst anderen wil horen.’ Je zult verbaasd zijn hoeveel leesfouten dat wegneemt.
- Kies één generatiegewoonte om te buigen. Een leider uit het stille tijdperk of de boomer kan opzettelijk twee keer per week het kantoor op tijd verlaten en een jongere collega uitnodigen om met hem mee naar buiten te lopen. Een Millennial- of Gen Z-leider zou één vergadering per dag kunnen kiezen waarbij de laptop dicht blijft en de telefoon met de voorkant naar beneden blijft.
Niets daarvan vereist een taskforce. Het vergt wel een eerlijke blik in de spiegel.
De echte brug tussen generaties
Wanneer leiders hun eigen blinde vlekken leren opmerken en er openlijk over praten, verandert er iets in de kamer. De stabiliteit uit het stille tijdperk kalmeert de angst van Gen Z. boomergrit versterkt het verlangen van millennials naar een doel. Gen X-realisme verbindt deze temperamenten met elkaar.
De brug is niet de zoveelste app, beleid of slogan over generaties. De brug is een leider die bereid is zichzelf duidelijk te zien en anderen uit te nodigen hetzelfde te doen.
