Iedereen die mij kent, weet dat ik een optimistische, vreugdezoekende, herstellende workaholic ben die toegewijd is aan het leiden van een vreugdevolle rebellie tegen stress en burn-out. Dus toen vrienden me begonnen te taggen in berichten over de Amerikaanse kunstschaatser Alysa Liu’s vreugdevolle gouden medaillewinst op de Olympische Winterspelen in Milaan heb ik opgelet. Omdat dit niet alleen een sportverhaal is. Het is een leiderschapsverhaal.
Toen Liu op het hoogtepunt van haar carrière stopte met kunstschaatsen, was dat niet omdat ze geen lef had. Het was omdat harder duwen haar vreugde kostte. Die keuze druist in tegen alles wat we vaak prijzen bij high-performers: doorzetten. Kracht door. Geef nooit op.
In een interview met de Associated Press, beschreef Liu een leven dat gereduceerd is tot herhaling: alleen wonen in het Olympisch Trainingscentrum, pendelen tussen de slaapzaal en de ijsbaan, te horen krijgen wanneer je moet trainen, wat je moet eten – om vervolgens wakker te worden en het de volgende dag allemaal opnieuw te herhalen. Er was weinig ruimte voor verkenning of identiteit buiten de sport. Na verloop van tijd gaf ze zich niet langer druk om de details die er ooit toe deden: haar muziek, haar kostuums, zelfs haar creatieve inbreng. Anderen hebben die keuzes gemaakt. Het werk werd mechanisch. Uiteindelijk begon ze niet haar talent in twijfel te trekken, maar haar gevoel van eigenwaarde. Ze vroeg zich af wie ze was buiten een systeem dat haar volledig had gedefinieerd door prestaties, en zei: ‘Ik voelde me een marionet die andere mensen gebruikten.’
Wat Liu schetst, is wat er gebeurt als de prestatievoorwaarden onhoudbaar worden. En ze is niet de eerste jonge topsporter die dit soort leiderschap modelleert.
Op de Olympische Spelen van 2021 in Tokio, Simone Biles trok zich terug uit meerdere finales om haar geestelijke gezondheid en fysieke veiligheid te beschermen. Destijds was de reactie gepolariseerd. Het culturele script vertelde ons dat ze er doorheen moest komen. Dat winnaars niet opgeven. Dat leiders geen stap terug doen.
Maar Biles demonstreerde iets veel genuanceerder: situationeel bewustzijn onder extreme druk. Ze besefte dat haar geest en lichaam niet op elkaar afgestemd waren, en ze weigerde een catastrofale mislukking te riskeren in naam van de optica. Wat velen als zwakte bestempelden, was in feite gedisciplineerd zelfleiderschap.
Terwijl zowel Biles als Liu de mythe ontkrachtten dat hoge prestaties zelfuitwissing vereisen, creëren werkplekken elke dag vergelijkbare omstandigheden voor hun werknemers – alleen met Outlook-agenda’s in plaats van Olympische routines.
STRESS HERVORMT CARRIÈRES
De Nationale studie over stress en vreugde op het werk uit 2026 van The Center for Joyful Work laat zien dat stress tegenwoordig niet alleen een prestatieprobleem is; het is een leiderschapspijplijnprobleem voor morgen. Chronische stress op de werkplek verandert je carrière. Bijna tweederde van de werkende Amerikanen heeft overwogen hun carrière te beëindigen vanwege stress. Iets minder dan de helft heeft hierdoor zijn carrièredoelen verlaagd. En meer dan de helft heeft het managen van anderen helemaal vermeden.
We hebben de neiging om burn-out te behandelen als een individueel veerkrachtprobleem. Maar wat Liu’s verhaal – en de gegevens – suggereren is iets veel systematischer: wanneer de sleur de vreugde verdringt, trekken zelfs de meest gedreven mensen zich uiteindelijk terug.
In mijn eigen leven vertelden familie en vrienden me dat ik te hard werkte, lang voordat ik het aan mezelf toegaf. Ik verzekerde hen – en mezelf – dat ik het rustiger aan zou doen zodra het volgende grote project voorbij was. Maar er was altijd nog een ander groot project.
De lof kwam. Dat gold ook voor de promoties. Dat gold ook voor de angst. Ik was overweldigd, uitgeput en verward. Ik had eindelijk de droombaan gevonden waar ik zo hard voor had gewerkt. . . Dus waarom was ik zo ongelooflijk ellendig?
Tegen de tijd dat ik met een simpele vraag werd geconfronteerd: “Wat zijn je hobby’s? Wat doe je voor de lol?”, Besefte ik dat ik geen antwoord had. Net als Liu had ik bereikt waarvoor ik werkte. En net als Liu was ik mezelf daarbij kwijtgeraakt.
Dat is geen persoonlijk falen. Dat is wat er gebeurt als we vergeten dat prestatie en plezier partners zijn en geen compromissen.
VREUGDE STIMULEERT PRESTATIES, VOORAL AAN DE TOP
Liu keerde niet alleen terug naar het schaatsen. Ze keerde anders terug. Toen ik haar in Milaan zag, was de vreugde onmiskenbaar: op het ijs en daarbuiten. Die vreugde was de brandstof die haar optreden naar het podium stuwde.
Het nationale onderzoek bevestigt dat plezier de sleutel is tot succes op het werk: 79% van de werkende Amerikanen zegt dat plezier essentieel is om hun beste werk te kunnen doen. Onder leidinggevenden stijgt dat naar 89%. Toch zegt 57% dat ze veel minder plezier ervaren op het werk dan ze zouden willen.
Dat joy gap– het verschil tussen hoeveel plezier mensen nodig hebben om te presteren en hoeveel ze daadwerkelijk ervaren – leidt tot een prestatiekloof. En prestaties worden niet alleen bepaald door vaardigheden en inspanning, maar ook door de omstandigheden waarin het werk plaatsvindt. Als er vreugde aanwezig is, zijn mensen meer gefocust, veerkrachtiger en nemen ze betere beslissingen. Als het ontbreekt, wordt de inspanning onhoudbaar.
En een van de grootste blokkers? Overweldigen.
OVERWELDIGENDE WERKBLOKKEN VREUGDE
Liu’s meedogenloze trainingsschema was de elite-atleetversie van opeenvolgende vergaderingen en opgestapelde deadlines. Uit het onderzoek blijkt dat planningsstress de meest voorkomende van de vijf soorten werkstress is. Een overweldigende werkdruk werd genoemd als het belangrijkste ding dat Amerikaanse werknemers ervan weerhoudt vreugde te voelen op het werk.
Met andere woorden: we ontwerpen werk op een manier die systematisch datgene verdringt dat hoge prestaties drijft. Als agenda’s zo vol zijn dat mensen niet meer kunnen nadenken, herstellen of creëren, is dat geen probleem tijdmanagement probleem. Het is een leiderschapsbeslissing.
GEFORCEERDE POSITIVITEIT IS GEEN VREUGDE
Het is belangrijk om vreugde te onderscheiden van giftige positiviteit.
Vreugde op het werk is een gegrond, authentiek gevoel van betekenis en doel in wat we doen, wat ertoe doet in onze relaties, en van momentum en vooruitgang. Geforceerde positiviteit is de ‘alleen maar goede sfeer’-benadering van systemische stress: het is de druk om positief te blijven terwijl stress en uitdagingen worden genegeerd of afgewezen.
Het probleem is niet ‘positiviteit’. Het probleem is inauthenticiteit. Wanneer iemands woorden zeggen ‘alles is in orde’, maar zijn lichaam zegt ‘bedreiging’, voelen de mensen om hem heen dat – en neemt het vertrouwen af. Uit het onderzoek blijkt zelfs dat geforceerde positiviteit de stress verhoogt en de vreugde vermindert. Bijna tweederde (65%) geeft aan dat gedwongen positiviteit uitputtend is, terwijl 64% zegt dat van hen wordt verwacht dat ze positief overkomen op het werk, zelfs als ze dat niet zo voelen.
Vreugde leeft in de stille ruimtes tussen onze emoties – wanneer we geworteld zijn in wat het belangrijkst is. Het heeft geen perfectie nodig. Het heeft gewoon ruimte nodig. En dat is het probleem: als we gestrest zijn, overweldigd zijn en leeglopen, verdwijnt de vreugde niet; die wordt alleen maar verdrongen.
Wat zo inspirerend is aan Liu’s terugkeer op het ijs, is dat ze niet simpelweg ‘met een glimlach doorkwam’, maar de omstandigheden veranderde. Ze maakte ruimte voor vreugde.
ONDERSTEUNINGSSYSTEMEN ZIJN BELANG, MAAR DE TOEGANG IS NIET GELIJK
Liu’s terugkeer onderstreept ook het belang van steun. Ze ging van isolatie naar verbinding – met familie, vrienden en coaches.
Op de werkplek varieert de toegang tot ondersteuning aanzienlijk per rol. Terwijl 78% van de leidinggevenden aangeeft een ondersteuningssysteem te hebben dat hen helpt stress te beheersen, daalt dat aantal tot 57% voor managers en slechts 49% voor individuele medewerkers.
We gaan er vaak van uit dat ondersteuning een persoonlijke verantwoordelijkheid is: ‘bouw je netwerk op’, ‘vraag om hulp’. Maar de steun is ook structureel. Leiders ontwerpen systemen die stressgesprekken normaliseren of het zwijgen opleggen.
Teams kunnen beginnen door aandacht te besteden aan vroege stresssignalen: gemiste deadlines, weinig energie, prikkelbaarheid, stilte in vergaderingen. Wanneer stress vroegtijdig wordt opgemerkt en collectief wordt aangepakt, is de kans veel kleiner dat deze tot een burn-out leidt.
WAT GEN Z SIGNALEERT
Liu maakt deel uit van Gen Z, en die context doet ertoe. Uit het onderzoek bleek dat stress een sterker negatief effect heeft op jongere generaties. Dezelfde stressfactoren die oudere werknemers als beheersbaar ervaren, zullen eerder overweldigend overkomen op jongere werknemers. Ze ervaren vaker stress en voelen de gevolgen ervan intenser: een dubbele last van frequentie en impact.
Maar Gen Z negeert stresssignalen niet. Ze geven ze een naam, wat aangeeft dat ze klaar zijn voor organisatorische verandering. Leiders die de stress van jongere werknemers negeren, missen een waarschuwingssignaal over de toekomst van werk. Leiders die luisteren, vinden misschien een generatie die klaar is om samen gezondere, beter presterende werkplekken te creëren.
HET LEIDERSCHAPSMANDAAT
Je kunt de statistieken lezen over vreugde die de cognitieve flexibiliteit, het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen verbetert. Of je kunt Liu zien skaten.
Haar gouden medaille was niet het resultaat van harder knarsen. Het was het resultaat van anders schaatsen. Minder stress + meer vreugde = betere prestaties.
De vraag voor leiders is niet of mensen door kunnen zetten. Dat kunnen ze. De vraag is: tegen welke prijs – en voor hoe lang?
Als we duurzame hoge prestaties willen, moeten we ontwerpen voor plezier, niet alleen voor uithoudingsvermogen. Dat betekent een heroverweging van de werkdruk, het normaliseren van authentieke emoties, het opzetten van echte ondersteuningssystemen en luisteren, vooral naar jongere generaties die aangeven dat het oude model niet werkt.
Want hoewel lef je misschien een seizoen oplevert, levert vreugde je een goed geleefd leven op.
