Als u een baan met hoge verantwoordelijkheid heeft, kunnen uw werkuren gemakkelijk voorbij de 9-tot-5-periode gaan. Je hebt veel taken die urgent en belangrijk lijken en een eindeloos aantal mensen waarop moet worden gereageerd. Dit geldt natuurlijk vooral in het tijdperk van smartphones en digitale communicatie, waarin bazen en collega’s zich vrij voelen om u op elk moment een bericht te sturen – zelfs als u nominaal ‘buiten de klok’ bent.
Het probleem van de steeds groter wordende werkuren komt tegenwoordig misschien vaker voor, maar het is niet nieuw.
Generaal George Marshall werd bijna een eeuw geleden met de kwestie geconfronteerd. En een manier gevonden om het te overwinnen.
Als stafchef van het Amerikaanse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog hield Marshall toezicht op de uitbreiding van een leger dat op de zeventiende plaats in de wereld stond, tot de machtigste strijdmacht in de menselijke geschiedenis. Hij beheerde negen oorlogsgebieden, hielp toezicht te houden op het Manhattan Project en gaf leiding aan miljoenen manschappen over de hele wereld. Zijn baan was misschien wel de meest complexe administratieve rol van de twintigste eeuw.
Dag en nacht was er altijd wel een probleem, in een bepaalde branche, in een deel van de wereld waar Marshall zich mee bezig kon houden, en waarvan hij zichzelf had kunnen overtuigen dat het dringend was – het lot van de democratie stond tenslotte op het spel!
Maar Marshall verliet bijna elke dag om 17.00 uur het Ministerie van Oorlog en dacht pas aan zijn werk toen hij de volgende ochtend op kantoor verscheen.
Hoe deed een man die toezicht hield op de grootste en meest complexe militaire campagne in de geschiedenis van de mensheid dat?
Het Marshallplan – om zijn werkschema te temmen
Hier ziet u hoe generaal George Marshall ervoor zorgde dat de tentakels van zijn werkverantwoordelijkheden niet uitgroeiden tot een allesomvattende wurggreep:
Marshall heeft de bureaucratie uitgeroeid
Toen Marshall in 1939 de functie van stafchef overnam, was het Ministerie van Oorlog een puinhoop. Meer dan zestig verschillende bureaus en agentschappen hadden directe toegang tot zijn kantoor, wat betekende dat hij het grootste deel van zijn tijd besteedde aan het bemiddelen in kleine jurisdictiegeschillen in plaats van aan het plannen van een oorlog. Marshall beschreef zichzelf als ‘aan flarden gewerkt aan kleine details’.
Dus begin 1942 blies hij de hele zaak op. Hij gaf brigadegeneraal Joseph McNarney de opdracht de organisatie te stroomlijnen. De resultaten waren dramatisch. Het aantal mensen met directe toegang tot Marshall daalde van ruim zestig naar pakweg zes. Hij creëerde semi-autonome commando’s – Army Ground Forces, Army Air Forces, Services of Supply – die hun eigen training en inkoop van benodigdheden afhandelden.
En hij richtte de Operations Division (OPD) op, die fungeerde als één enkele commandopost die de gegevens uit de hele oorlog filterde in een beheersbare stroom van inlichtingen en voorgestelde acties.
De OPD was de sleutel tot het geheel. Theatercommandanten moesten kopieën van alle gevechtsgerelateerde berichten naar de OPD sturen, en de taak van de OPD was om die informatie te synthetiseren en alleen de “brede fasen van plannen of veranderingen” naar Marshall te brengen. Toen Marshall elke ochtend aan zijn bureau zat, was de informatie al door competente mensen verzameld. Zijn enige taak was het uitoefenen van een oordeel.
Marshall eiste de memo van één pagina
Marshall had een regel: als je je probleem niet op één pagina kon uitleggen en een oplossing kon voorstellen, begreep je het probleem nog niet. De memo-eis van één pagina dwong zijn personeel om hard na te denken voor ze liepen zijn kantoor binnen, wat betekende dat Marshall tientallen kritische strategische vragen kon bespreken in de tijd die andere commandanten nodig hadden om door één enkele briefing te komen.
Marshall handhaafde strikte grenzen
Marshalls dagelijkse routine was saai rigide, wat het zo effectief maakte.
Hij werd om 6.30 uur wakker en was om 7.30 uur op het Ministerie van Oorlog. Hij zou om 8.00 uur een algemene briefing krijgen, en dan zou hij de hele ochtend meteen aan het strategische werk beginnen.
Hij at de lunch en volgde dat op met een powernap. Marshall was een groot voorstander van het middagdutje en spoorde Eisenhower en MacArthur aan om de gewoonte over te nemen.
Na zijn dutje werkte hij de hele middag door tot 17.00 uur.
Precies om 17.00 uur verliet hij het kantoor voor een dag.
Wat deed hij in zijn persoonlijke tijd?
Paardrijden. Het was een niet-onderhandelbaar deel van zijn dag. Marshall reed met zijn stiefdochter Molly, of alleen met zijn hond Fleet. Hij weigerde specifiek om met collega’s mee te rijden, omdat hij niet wilde dat er ‘kantoorpraat’ in zijn hersteltijd zou sluipen.
Na het rijden dineerde hij met zijn vrouw Katherine en lag om 21.00 uur in bed.
Marshall begreep dat als je jezelf tot uitputting toewerkt, je niet de mentale helderheid en energie zult hebben om daadwerkelijk het werk te doen dat je zou moeten doen. Hij kon meer gedaan krijgen in de tijd dat hij werkte, omdat hij goed uitgerust was (dankzij de powernap en het strikte slaapschema) en verfrist (dankzij paardrijden en het strikte beleid om het werk op het werk te laten). En door zijn schema te standaardiseren, heeft hij de lichte beslissingsmoeheid geëlimineerd die ervoor zorgt dat je tien minuten naar je inbox staart zonder daadwerkelijk een e-mail te schrijven of ervoor zorgt dat je tegen je kind snakt omdat hij een simpele vraag stelt.
Zelfs op de ochtend van 7 december 1941 was Marshall op zijn paard Prepare bij Fort Myer. Sommige mensen hadden destijds kritiek op de optica. Waarom was de stafchef van het leger niet op kantoor zodra die Dag van de Schande plaatsvond? Maar Marshall begreep dat hij niets onmiddellijk kon doen, dus nam hij de tijd om zijn gedachten op een rijtje te krijgen voordat hij aan de slag moest. Zijn vermogen om ‘bijzonder opgewekt en optimistisch’ te blijven in de uren en dagen na Pearl Harbor was een direct product van de fysieke en emotionele reserves die hij opbouwde door opzettelijke rust en ontspanning.
Dus, wat kunnen we van Marshall stelen?
Hoewel we misschien niet negen oorlogsgebieden hoeven te beheren, en ook niet de speelruimte van Marshall hebben bij het herstructureren van administratieve operaties, denk ik dat we enkele van Marshalls principes kunnen gebruiken om onze eigen werklast in een menselijker schema te brengen. Het gaat erom effectief te werken als u ‘op tijd’ bent, en daadwerkelijk af te rekenen als u vrij bent.
Verminder het aantal binnenkomende communicaties. Hoeveel mensen hebben directe toegang tot uw tijd en aandacht? Hoeveel pings en dings ontvang je?
Marshall verlaagde zijn directe ondergeschikten van zestig naar zes. Je bent misschien niet zo agressief, maar je kunt wel de onzin identificeren die je dag opslokt zonder iets nuttigs voort te brengen. Verminder agressief het aantal apps dat u moet controleren op communicatie. Gebruik filters in uw e-mail, zodat alleen de belangrijke zaken daarin verschijnen. Schakel meldingen uit van webservices die u gebruikt. Gebruik de functie Niet storen van uw telefoon en laat alleen VIP’s u bellen of sms’en. Bezoek geen vergaderingen waar u niet nodig bent. Weg met het dode hout.
Organiseer uw communicatie en beantwoord ze in blokken. U heeft geen OPD om uw informatie samen te vatten en u er een memo van één pagina over te geven. Maar u kunt de informatie die u ontvangt, omzetten in een beheersbare stroom en veel tijd en bandbreedte terugwinnen door informatie en gesprekken georganiseerd te houden in vaste kanalen.
In mijn gesprek met bedrijfsefficiëntie-expert Nick Sonnenbergzei hij dat 20% van de tijd van een medewerker kan worden besteed aan het zoeken naar waar informatie over een bepaald onderwerp/project terecht is gekomen. Om deze ‘speurtochten’ te verkleinen, raadt hij aan bepaalde kanalen voor bepaalde communicatie aan te wijzen: sms voor persoonlijke zaken, e-mail voor externe communicatie met klanten, leveranciers en partners, en apps zoals Slack voor interne teamberichten. Door het zoeken naar de locatie van bepaalde informatie te elimineren, heeft Nick ontdekt dat werknemers uren tijd winnen.
Ik raad het ook aan het instellen van een “correspondentie-uur” – stel tijdsblokken in waarop u berichten beantwoordt. ‘S Ochtends blader ik door mijn e-mails, sms-berichten en berichtenapps en onderneem actie op alles wat actie nodig heeft. ’s Avonds doe ik hetzelfde. Door dit in vaste, geconsolideerde blokken te doen, bespaart u tijd doordat u de hele dag voortdurend heen en weer moet pingelen via apps.
Kies jouw 17:00 uur. Je hoeft niet letterlijk elke dag om 17.00 uur af te sluiten zoals Marshall deed, maar je moet een harde grens stellen waar je de pet van je generaal afzet en je persoonlijke pet opzet.
Marshall reed elke avond omdat hij wist dat hij, zonder die uren op het paard, uiteindelijk slechte beslissingen zou gaan nemen, met miljoenen levens op het spel. Vind uw paardrijden. Het kan gaan om sporten, modeltreinen bouwen of een boek lezen. Wat dan ook. Kies iets dat niets met uw werk te maken heeft en doe het als een manier om van de werkmodus naar de privémodus over te gaan.
Als u een werknemer bent in plaats van een baas, kan het moeilijker zijn om nee te zeggen tegen het reageren op berichten terwijl u vrij zou moeten zijn. Maar probeer dat grensstellende gesprek eens met je leidinggevende te voeren. En stel verwachtingen met je eigen gedrag. Als je altijd ’s avonds en in het weekend op berichten reageert, zullen mensen dat als de norm beschouwen; als je dat niet doet, verwachten ze dat ook niet.
Nick raadde ook aan om in gedachten te houden dat hoe meer e-mails je verstuurt, hoe meer je terugkrijgt. Vermijd dus de verleiding om op zaterdag ‘slechts één’ antwoord te sturen, zodat u niet verstrikt raakt in een heen-en-weer-gesprek dat het hele weekend duurt. Als u een antwoord uit uw hoofd wilt krijgen, schrijf het dan op en plan het in voor verzending op maandagochtend.
Generaal George Marshall creëerde vervolgens het Marshallplan, herbouwde Europa en won de Nobelprijs voor de Vrede. Hij deed het allemaal op dagen van acht uur met absolute focus, discipline en een oprecht begrip van de menselijke grenzen. Hij begreep dat de effectiviteit van een man veel meer te maken heeft met de kwaliteit van het werk dat hij aan zijn bureau doet dan met het aantal uren dat hij daar zit.
