Voor de meeste leiders zijn de afgelopen vijf jaar jaren van grote volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit geweest. De politieke dynamiek, economische verschuivingen, massale ontslagen, strategische scharnierpunten, technologische verstoringen en meer bepalen hoe we leiding geven en wat we samen kunnen bereiken. Leiderschap door onzekerheid is niet langer louter een mogelijkheid; het is de kern van de functieomschrijving.
Tijden van onzekerheid vragen om snelle besluitvorming door de uitvoerende macht met beperkte informatie, risicobeoordeling die ‘goed genoeg’ is en herhaalde draaimomenten. Ik weet dit omdat ik leiding gaf aan een mondiaal filantropienetwerk toen de wereld in 2020 op slot ging. Tijdens die eerste maanden vertrouwde ik minder op de inbreng van het personeel om onze richting te bepalen, ondanks dat ik een cultuur van mede-eigendom enorm waardeerde. Mijn keuzes als leidinggevende in deze periode moesten snel en beslissend zijn om ons overeind te houden, maar hadden ook grote gevolgen.
Hoewel ik effectief kon draaien om onze organisatie te helpen de crisis te overleven, merkte ik dat het personeel dat voorheen programma’s aanstuurde, nu geen eigenaarschap en motivatie had om zaken vooruit te helpen. Ze hadden geduld met mij toen ik hen nodig had om hun expertise te bezitten. Ze hadden geen gedurfde doelen die pasten bij onze grote North Star. Ze kwamen niet met ideeën om te brainstormen over hoe we verder konden innoveren.
Dit frustreerde mij destijds; Ik was uitgeput en opgebrand door het omgaan met de crisis zonder veel steun, en ik had dringend de hulp van mijn bestuur en stafteam nodig.
Wat ik sindsdien heb geleerd, is hoe vaak dit voorkomt. Na een periode waarin een meer top-down benadering van de besluitvorming vereist is, keren organisaties en leiders zelden terug naar een cultuur van grote keuzevrijheid en samenwerking – zelfs als dat is wat ze waarderen. Waarom? Omdat teams geconditioneerd zijn geworden om beslissingen aan anderen over te laten, en we leven in een cultuur waarin dit de norm is.
Wat leiders moeten doen is een manier vinden om dat gedistribueerde leiderschap zo snel mogelijk na de aanvankelijke crisisbeheersing nieuw leven in te blazen. De manier waarop we op deze momenten leiding geven, kan ervoor zorgen dat we wendbaarder, flexibeler en creatiever worden. Gezien de aanhoudende volatiliteit die we allemaal ervaren, zullen leiders die onzekerheid kunnen omarmen als het moment om de macht te delen en te verschuiven, beter ondersteund en voorbereid zijn om door de voortdurende turbulentie te navigeren.
Hier zijn drie strategieën die ik heb geobserveerd en heb geleerd te gebruiken bij besturen, stafteams en leiders, zo snel mogelijk na of tijdens perioden van onzekerheid, om organisaties door de crisis heen te helpen en tegelijkertijd een cultuur van gedeelde keuzevrijheid te verdiepen.
1. Vernietig elke cultuurkruip van bovenaf
Als uw crisisbeheersingsplan of -campagne een hechte groep leiders nodig heeft om beslissingen te nemen, zoek dan naar manieren om die macht zo snel mogelijk te herverdelen.
Dit zou kunnen betekenen dat u enkele van de besluitvormingsmogelijkheden met een lager risico aan teamleden moet delegeren en hen volledig uit de weg moet gaan. Je kunt ook proberen jezelf tijdelijk uit beeld te halen, zodat je de vastgeroeste gewoonten kunt doorbreken die mensen hebben als ze op jouw inbreng vertrouwen. Leiders die een week of twee afstand nemen terwijl ze een interim-leiderschapsstructuur opzetten, komen vaak terug en ontdekken dat hun teams meer vertrouwen en keuzevrijheid hebben opgebouwd.
Eén leidinggevende met wie ik samenwerkte, kreeg te maken met een strategische crisis tegelijk met hun vooraf geplande vrije tijd. Hoewel sommige leiders hun vakantie misschien hebben geannuleerd, moedigde ik de leider aan om dat verlof op te nemen. Ze stelden een interim-leiderschapsteam in, creëerden een aanspreekpunt waar het bestuur op kon vertrouwen als de zaken verder escaleerden, en verdeelden snel de macht en autoriteit. Nu blijft het interim-leiderschapsteam een belangrijk brein, dat een meer gedistribueerde benadering van de besluitvorming ondersteunt. De nieuwe relaties en capaciteit die tijdens dat crisismoment zijn opgebouwd, hebben de organisatie geholpen zich aan te passen terwijl de omstandigheden blijven veranderen.
Het is belangrijk om te onthouden dat top-down leiderschap de cultuur is waarin we leven, en dat dit de voor de hand liggende keuze is. Gedistribueerd leiderschap vereist actieve planning, focus, oefening en een tegenculturele benadering. Als het goed wordt gedaan, zorgt redundantie van strategisch leiderschap ervoor dat organisaties en leiders wendbaarder en veerkrachtiger kunnen zijn.
2. Heroriënteer je op het verhaal en het doel
Crisis vernauwt ons gezichtspunt vaak tot dagelijkse of wekelijkse activiteiten. Leiders moeten echter snel weer de ‘chief visionary officer’ worden. Teams vertrouwen op leiders om dit perspectief te bieden, hen te inspireren om met elkaar in contact te komen en naar een gedeeld doel toe te werken.
Door de jaren heen heb ik met talloze teams gesproken in tijden van crisis en transitie. Eén ding dat ik hoor is dat leiders in deze tijd standaard ‘doeners’ moeten zijn, ondanks het feit dat hun genialiteit ligt in het feit dat ze verhalenvertellers, visionairs, strategische puntverbinders en gemeenschapsbouwers zijn. Als ik met de mensen rond deze leiders praat, is een rode draad dat mensen zich geïnspireerd en verbonden willen voelen met de visie die hen in de eerste plaats naar het werk heeft gebracht.
Zoek naar mogelijkheden om mensen aan uw gedeelde waarden te herinneren of hen in contact te brengen met het grotere plaatje van waar ze naartoe gaan. Wanneer u het verhaal vertelt van wat u samen opbouwt, heroriënteert u mensen en geeft u hen nieuwe energie om het beste uit zichzelf te halen bij het werken aan uw gedeelde North Star.
Als leiders is het niet altijd gemakkelijk om prioriteit te geven aan dit soort visie en waardenbepalend werk. Het lijkt misschien frivoler dan de duidelijke taken en de lijst met items die u gemakkelijk kunt afvinken. Maar in de ruim twintig jaar die ik in sociale verandering en in de publieke sector heb gewerkt, heb ik gezien dat leidinggevenden die als eerste leiding geven met dit soort visionaire benaderingen degenen zijn die in staat zijn teams samen te stellen van mensen die enthousiast zijn over het bevaren van onbekende wateren.
3. Neem openlijk deel aan leren en reflectie
Onzekerheid brengt veel leiders noodzakelijkerwijs in een op controle gerichte mentaliteit. Het navigeren door onzekerheid en het delen van macht over een lange periode vereist echter nieuwsgierigheid en een beginnersmentaliteit.
Wijs uw reflexmatige reactie af om alle antwoorden te hebben. Geef in plaats daarvan het voorbeeld aan het vasthouden van onzekerheid en nieuwsgierigheid aan de mensen om je heen. Geef toe waar je leerpunten hebt en erken de vragen die je hebt.
Anne-Laure Le Cunff, neurowetenschapper en auteur van Tiny Experiments, deelt deze wijsheid: “Leiders moeten de nieuwsgierigheid optimaliseren door een omgeving te creëren waarin het veilig is om in het openbaar te experimenteren en te leren. Wanneer teams zien dat hun leiders openlijk hun leerproces delen, inclusief de misstappen en onzekerheden, creëert dat psychologische veiligheid, die iedereen aanmoedigt om zijn eigen nieuwsgierigheid te omarmen. Zo kun je een positieve cyclus van voortdurende heruitvinding creëren.”
Nieuwsgierigheid is in de praktijk ook machtsdeling. Dit verschuift leiderschap van ‘ik deel antwoorden en stuur mensen om mij heen om taken te voltooien’ naar ‘ik identificeer vragen vanuit mijn perspectief en stel mensen in staat samen te komen om te experimenteren, te leren en samen oplossingen te vinden.’ Van hieruit behalen organisaties betere resultaten en kunnen ze met meer relaties en vertrouwen omgaan met onzekerheid.
Samen helpen deze drie praktijken elke nutteloze machtsdynamiek te doorbreken, vertrouwen te creëren en teams nieuw leven in te blazen om gezamenlijk eigenaar te zijn en te co-creëren. Beter nog, leiders die deze praktijken implementeren voor Tijdens een crisis zullen zij goed toegerust zijn om met creativiteit, duidelijkheid en moed met onzekerheid om te gaan.
Goede leiders kunnen hun macht gebruiken; grote leiders weten wanneer ze die macht moeten teruggeven.
