Stel uzelf één vraag: is uw stimuleringsplan het gedrag van werknemers veranderen op een manier die betere bedrijfsresultaten oplevert? Als het antwoord nee is, is het tijd om dat te doen heroverweeg uw strategie.
Winstdeling, aandelenopties en werknemerseigendom zijn populaire instrumenten, en in veel gevallen zijn ze nuttig. Medewerkers waarderen ze over het algemeen. Maar hier is het addertje onder het gras: waardering staat niet gelijk aan actie. En nog belangrijker: tevredenheid is geen betrokkenheid. Te vaak, deze programma’s slagen er niet in de naald te bewegen waar het er het meest toe doet: de dagelijkse prestaties. Als uw prestatievergoeding de prestaties niet verandert, is er geen sprake van prestatiecompensatie.
In de afgelopen dertig jaar hebben we, in samenwerking met honderden bedrijven, een bewezen manier ontdekt om incentiveplannen op te stellen die er niet alleen op papier goed uitzien: ze geven werknemers energie en zorgen voor echte, meetbare groei. Dit is wat u moet doen.
1. Definieer het juiste team
Ondernemen is een teamsport. En net als bij elke sport zijn prestaties afhankelijk van duidelijk gedefinieerde teams. Voor kleine bedrijven betekent dit vaak dat iedereen deel uitmaakt van één incentivegroep. Voor grotere bedrijven – denk aan enkele honderden werknemers of meer – verandert het spel.
Hier ligt het succes in het opdelen van het bedrijf in kleinere, functionele eenheden: filialen, afdelingen, waardestromen, of wat apparatenbedrijf Haier ‘micro-ondernemingen’ noemt. Eenmaal gedefinieerd, kan elk team worden behandeld als zijn eigen bedrijf, met een incentivestructuur die is afgestemd op de unieke doelstellingen en uitdagingen.
2. Doe het huiswerk, met iedereen
De beste incentiveplannen beginnen met een 360-graden inzicht in uw bedrijf. Dat betekent het verzamelen van:
- Klantinzichten. Wat waarderen jouw klanten echt? Door hen deze vraag rechtstreeks te stellen, in een echt gesprekverdiept relaties en stimuleert herhalings- en verwijzingsactiviteiten.
- Inbreng van medewerkers. Welke kansen of obstakels zien zij in de frontlinie? Deze stap transformeert werknemers van taakuitvoerders in vertrouwde partners.
- Perspectieven van managers. Komen hun standpunten overeen met die van werknemers? Als dat niet het geval is, is dat een gesprek dat de moeite waard is om te voeren, en vaak te voeren.
- Financiële trends. Bekijk de afgelopen vijf jaar om patronen in winst, schulden en cashflow te ontdekken. Uw cijfers vertellen een verhaal. Luister goed.
3. Identificeer de juiste maatstaf waar u zich achter kunt scharen
Zodra het huiswerk is gedaan, vormt u een werkgroep van leiders om de gegevens te interpreteren. Wat is op dit moment de enige prestatiemaatstaf die het succes van uw bedrijf het beste definieert?
Als je in de overlevingsmodus verkeert (verdrinkt in schulden of bloedt met contant geld), dan wordt liquiditeit de maatstaf. Maar meestal ligt de focus op operationeel vlak: de kosten per ton in een mijn, de marges in de groenvoorziening of de doorvoer op een afdeling met knelpunten. Wat het ook is, het moet specifiek, meetbaar en universeel begrepen worden door het team. Het zou iets moeten zijn waar ze elke dag al mee bezig zijn.
4. Bouw een scorebord dat iedereen kan lezen
Hoe kun je winnen als je de score niet kent? Zodra uw team een statistiek heeft, heeft u een visueel scorebord nodig dat regelmatig wordt bijgewerkt en de voortgang duidelijk communiceert. Wanneer mensen de realtime impact van hun inspanningen kunnen zien, neemt de betrokkenheid toe. Maak waar mogelijk gebruik van uw bestaande systemen.
Uw scorebord moet drie dingen doen:
- Toon de huidige prestaties ten opzichte van de basislijn en het budget
- Maak duidelijk of het team wint of niet
- Voeg een voorspellingselement toe om vooruitdenken aan te moedigen
Hier is een voorbeeld:
Het is duidelijk wanneer dit team aan de winnende hand is, dat wil zeggen: het overtreft de eerdere prestaties en het budget. Er moeten voortdurende discussies plaatsvinden over het waarom en het hoe. U zult ook de voorspellingslijn noteren: dit motiveert iedereen om te zien wat er gedaan kan worden om de toekomstige prestaties te verbeteren.
5. Stel een zelffinancieringsplan op
Nu uw meetgegevens en scorebord aanwezig zijn, is het tijd om het plan op te stellen. Begin met het berekenen van de waarde van verbeterde prestaties. Als een afdeling de productie of de brutomarge verhoogt, wat is dat dan waard in dollars? Dit wordt uw bonuspool.
Wij raden een eenvoudige, rechtvaardige formule aan:
- 33% aan werknemers (de incentive)
- 33% herinvesteerd in het bedrijf
- 33% gereserveerd voor belastingen
Dit bedoelen we met ‘zelffinanciering’. Iedereen wint: medewerkers, leiderschap en het bedrijf zelf.
Bepaal vervolgens hoe u de bonus verdeelt. Een algemeen effectieve aanpak is om het te baseren op een percentage van het basissalaris van elke werknemer. Het is transparant, schaalbaar en gemakkelijk uit te leggen. Druk uitbetalingen uit in termen die werknemers begrijpen, zoals urenloon, om de weerklank en duidelijkheid te vergroten.
Vergeet randgevallen niet. Hoe werken bonussen voor mensen met verlengd verlof? Bespreek deze details vooraf om verwarring later te voorkomen.
6. Rol het uit en verzamel de groep
Zodra het plan klaar is, brengt u uw mensen bij elkaar. Bedank hen voor hun bijdragen en leg uit hoe de prestatiemaatstaf is gekozen op basis van de huidige uitdagingen en kansen.
Loop door het scorebord en de incentivestructuur. En dan, misschien wel het allerbelangrijkste, daag elke werknemer – inclusief managers – uit om één idee in te dienen waarvan zij denken dat het de prestaties (en hun bonus) in de komende twee weken zou kunnen verbeteren.
Verwijder namen, deel de ideeën en breng de meest veelbelovende onder de aandacht. Hierdoor ontstaat een cultuur van continue verbetering.
7. Werk aan het plan, week in, week uit
Stimuleringsplannen zijn geen ‘stel het in en vergeet het maar’-instrumenten. Het zijn levende systemen. Leiders moeten dicht bij de actie blijven: prestaties volgen, overwinningen vieren, leren van misstappen en ieders ogen op het scorebord gericht houden.
Als ze goed worden uitgevoerd, doen deze plannen meer dan alleen maar nummers verplaatsen. Ze hervormen de cultuur. Ze maken van passieve werknemers actieve zakenpartners. Ze bieden een gevoel van doel en psychologisch eigenaarschapwaardoor werk voelt als een gedeelde missie, niet alleen als een baan.
Als je er klaar voor bent om een cultuur op te bouwen zoals wij dat noemen Economische betrokkenheidbegin met de bovenstaande stappen. En wanneer de resultaten zichtbaar worden – in uw cijfers, uw moraal en uw momentum – vergeet dan niet uw succesverhaal te delen. Zorg ervoor dat u dit viert met uw medewerkers, ook wel uw vertrouwde partners genoemd. Ze hebben het tenslotte verdiend. —Julia Banken
Julia Banks, voormalig onderzoeksmedewerker van de Harvard Business School, is onderzoeksdirecteur bij managementadviesbureau Economic Engagement.
De meningen die hier door Inc.com-columnisten worden geuit, zijn die van henzelf, niet die van Inc.com.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijf’s zusterpublicatie, Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, de innovators en de ultragedreven doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
