Dit zoals verteld-essay is gebaseerd op een gesprek met Nicholas Svensson, CEO van Smart Technologies. Het bedrijf in Calgary, Alberta, maakt Smart Board interactieve displays en software die wordt gebruikt in het onderwijs en het bedrijfsleven. Het volgende is voor beknoptheid en duidelijkheid aangepast.
Op een dag besloot ik dat ik iedereen moest bellen. Het was tijdens COVID. Misschien kwam het gewoon omdat ik thuis zat en dacht: “Ik vraag me af wat ze van plan zijn, wat ze denken, waar ze zich zorgen over maken.”
Het is een heel interessante verzameling perspectieven geworden, omdat we medewerkers in 27 landen hebben. Je krijgt een beeld van hoe zij de economie zien, hun werk – wat voor hen werkt, wat niet werkt.
Het is onconventioneel om uw werknemers te bellen, maar zo leidde ik mijn groepen voordat ik CEO werd. Ieder individu heeft enkele van de meest interessante inzichten en enkele van de meest verraderlijke ideeën.
Een deel van de discussie versterkt ook: “Hé, we waarderen echt wat je doet.” Meestal heb ik details over waar ze aan werken, en ik kan die dingen hopelijk aan elkaar koppelen om er een verband mee te leggen.
Als ze nieuw zijn, wil ik het altijd hebben over: “Waar kom je vandaan? Wat is je achtergrond?” Het nadeel van dit alles is natuurlijk dat wanneer ik mensen ontmoet, ze van mij verwachten dat ik hun naam ken. Dat wordt een beetje lastig, maar iedereen is behoorlijk beleefd geweest.
‘Verzendmodus’ naar ‘ontvangstmodus’
Laten we zeggen dat we net een gemeentehuis hadden. Ik zou een medewerker kunnen vragen: ‘Waar hebben we het over gehad?’ “O, ik weet het niet.” Dan zeg je: ‘Het stadhuis trok duidelijk je aandacht niet.’
Het was voor mij verbazingwekkend dat je zoveel werk kon doen, en het had bijna geen impact op het communiceren van enkele van de belangrijkste dingen die je wilde communiceren. We hebben afstand genomen van de gemeentehuizen. Het was maandelijks. Nu zitten we op één keer per kwartaal.
Het andere dat voor mij duidelijk werd, is dat we als bedrijf in de ‘zendmodus’ zaten. We stonden nooit in de “ontvangstmodus” voor: “Is het bericht tot je doorgedrongen? Begrijp je wat ik je net vertelde?” Het is een fundamenteel leiderschapsprobleem dat we net misten.
Betrokkenheid van medewerkers is zó belangrijk. Volgens de definitie van mijn werk ben ik behoorlijk betrokken bij wat ik doe, maar niet iedereen heeft het voordeel dat hij weet wat ik weet en daardoor gemotiveerd raakt.
Hoe we fouten aanpakken
Vorig jaar hebben we een aantal wijzigingen doorgevoerd in onze organisatie. We zeiden: “We investeren te zwaar in dit gebied. Laten we het geld daar weghalen en het hier parkeren.” Op basis van de gegevens was dit de juiste beslissing. Op basis van de feedback van medewerkers was dat een verkeerde beslissing. Het was zoiets als: “Ik kan niet geloven dat we dat hebben gedaan. We waren net de hoek om.”
Als je praat met de mensen die het werk doen, zeg je: “Je bent er emotioneel aan gehecht, maar je hebt er veel zin in, en je geeft me veel feiten die niet in de samenvattende rapporten naar voren kwamen.”
Dan hoef je alleen maar te zeggen: “We hebben een fout gemaakt.” Dus moest ik terug naar de organisatie en zeggen: “We zullen dat moeten oplossen.” Dat was direct gebaseerd op feedback van medewerkers waarmee ik sprak.
Eén van de feedback die ik kreeg tijdens een gesprek met de productontwikkelingsgroep was: “Man, we springen altijd van project naar project” en “Jullie veranderen voortdurend van gedachten.” Dus zeiden we: “Oké, zodra we beginnen, gaan we een project afmaken.”
Als managementteam beseffen we dat het erg frustrerend is voor ingenieurs om rond te springen. Dat is iets dat we veranderen op basis van individuele gesprekken, omdat je hun passie kunt voelen.
Ingenieurs zijn nu bereid sneller aan nieuwe projecten te beginnen. Ze zijn minder terughoudend als het gaat om: “Gaat dit gebeuren?” Ze zijn dus veel eerder geneigd om zich volledig in te zetten, en dat is wat je nodig hebt.
Zoals een audit
Er gebeurden twee dingen toen ik mensen begon te bellen. Eén was: “Hé, waarom heb je hem gebeld en mij niet?” Het was een beetje een kwestie van eerlijkheid. Toen ontdekte ik dat ik daardoor een veel breder gevoel van feedback kreeg.
Nadat ik een één-op-één met iemand had gehad, kon ik hun management pingen en zeggen: “Hé, waar zijn we hiermee?” – weet het antwoord al. Het is dus een soort audit. Dat is waar de managers naartoe gaan: “Moet je dit echt doen?” Nou, er zou niets moeten zijn waarvan je niet weet dat zij het weten.
Het bellen van werknemers is meer een jaarlijkse aangelegenheid geworden: ongeveer 10% van het werk. De gesprekken duren 30 minuten per persoon. Het geeft me het gevoel dat ik de vinger aan de pols heb, en daar komt dus een zekere mate van rust bij kijken. Je hebt gevoel voor wat er aan de hand is: wat is er aan de hand, wat is er beneden.
Heeft u een verhaal te vertellen over uw carrière? Neem contact op met deze verslaggever via tparadis@businessinsider.com.
