Burn-out is stilletjes de norm geworden op de hedendaagse werkvloer, en stijgt in rap tempo alarmerende niveaus. Toch gaan de meeste organisaties er nog steeds van uit dat burn-out een individueel probleem is dat kan worden opgelost met veerkrachtworkshops, wellness-apps of aanvullende middelen zoals vrije tijd/vakantietijd. In mijn ervaring als HR-leider en cultuurveranderingsstrateeg op het gebied van de geestelijke gezondheid op de werkplek, kan het toevoegen van extra middelen deel uitmaken van de bredere strategie om burn-out bij werknemers te ondersteunen; ze voorkomen echter niet proactief dat dit überhaupt gebeurt.
De waarheid is dat burn-out een fout in de operationele workflow is en geen individueel probleem. Gezamenlijk moeten we kijken naar het oplossen van de knelpunten waar burn-out daadwerkelijk gedijt: het uitdagen van belanghebbenden met onredelijke verwachtingen, het aanpakken van giftig leiderschapsgedrag en het evalueren van inefficiënte workflows, zoals het creëren van een vals gevoel van urgentie.
In plaats van hun operationele ontwerp te herzien, verwachten veel organisaties dat extra investeringen, zoals wellness-apps of veerkrachtworkshops, zullen dienen als een magische remedie voor alle stressoren op de werkplek, waardoor de last van het aanpakken van stressoren op de werkplek volledig op de werknemers wordt afgewenteld. Dit “zorgwassenDeze aanpak vereenvoudigt niet alleen complexe problemen op de werkplek, maar riskeert ook dat het leiderschap wordt ontheven van zijn verantwoordelijkheid om de diepere oorzaken van zaken als burn-out bij werknemers aan te pakken.
Als organisaties alleen maar meer middelen inzetten, zullen ze met ongelukkige kosten worden geconfronteerd psychologische veiligheidinefficiënte bedrijfscycli en het ondermijnen van de prestaties van werknemers op de lange termijn.
Bovendien houdt het verkeerd begrijpen van de oorzaak van burn-out leiders niet verantwoordelijk voor het creëren van een impactvolle oplossing. De afgelopen jaren zijn bijvoorbeeld apps voor geestelijke gezondheidszorg en welzijn enorm in populariteit gestegen, omdat organisaties prioriteit willen geven aan het welzijn van werknemers, inclusief burn-out. Een wellness-app lost echter niet alleen overbelaste rollen of concurrerende prioriteiten op; onderzoek bevestigd door a studie Uit onderzoek van Oxford University blijkt dat de effectiviteit van welzijnsprogramma’s laag is.
Bij een vorige organisatie zette het leiderschap een wellness-app in, in de hoop dat dit de burn-out van werknemers zou oplossen. In plaats van zich te concentreren op structurele verbeteringen zoals inhuren Door meer capaciteit te creëren of duurzame relaties op te bouwen met externe belanghebbenden, verlegde deze aanpak de verantwoordelijkheid naar de werknemers zelf. Als gevolg hiervan kende de wellness-app een lage betrokkenheid.
Werknemers die consequent chronische burn-out ervaren zonder systemische ondersteuning, hebben de neiging om minder te worden betrokken of helemaal weggaan. Ik ben er getuige van geweest dat veel werknemers op verschillende niveaus gefrustreerd raakten door welzijnsvoordelen, in plaats van de werksystemen aan te pakken die hen in de eerste plaats uitputten. Het welzijn van Deloitte op het werk vragenlijst versterkt deze realiteit: 80% van de werknemers zegt dat werk zelf het belangrijkste obstakel is voor het verbeteren van hun welzijn, waarbij zware werkdruk, stressvolle banen en lange uren bovenaan de lijst staan.
Uit persoonlijke ervaring met driemaal een burn-out in mijn carrière kan ik bevestigen dat een burn-out begint met kleine opeenhopingen van stressfactoren, zoals werkdruk. Het goede nieuws is echter dat HR-leiders en people managers burn-out bij werknemers kunnen identificeren, corrigeren en voorkomen door een robuust raamwerk toe te passen dat operationele factoren evalueert.
Leiders moeten eerst het gedrag veranderen dat zij belonen, vervolgens de werkelijke capaciteitsbeperkingen aan het licht brengen en ten slotte de werkstromen opnieuw ontwerpen, zodat redelijk werk in de praktijk niet onredelijk wordt.
Verander leiderschapsgedrag
Zelfs als de capaciteit goed wordt beheerd, kan een burn-out optreden in omgevingen waar leiderschapsgedrag angst, urgentie of inconsistentie creëert. Veel leiders gedragen zich nog steeds en creëren omstandigheden waarin werknemers niet het gevoel hebben dat ze fouten kunnen maken, hun zorgen kunnen uiten of van managers mogen verwachten dat ze hen bij de besluitvorming betrekken.
Tijdens mijn werk met internationale bedrijven heb ik uit de eerste hand gezien hoe dit gevolgen kan hebben voor werknemers als hun ideeën worden afgewezen of hun zorgen worden geminimaliseerd. Leiders moeten erkennen dat hun rol op natuurlijke wijze een machtsdynamiek creëert, en hoewel zij zeggen dat een gezonde cultuur belangrijk is, moeten zij die rol ook daadwerkelijk vervullen. Als u bijvoorbeeld een medewerker versterkt die op alle uren werkt, anderen in staat stelt elke vraag van de klant te accepteren, of een model creëert waarin de medewerkers zich gedwongen voelen om op alles ‘ja’ te zeggen, bevordert u geen inclusieve omgeving waarin anderen hun hand kunnen opsteken voor steun. In feite vertelt u uw medewerkers dat dit de gouden regel is die iedereen moet volgen.
Een eerste stap in het veranderen van deze dynamiek is bewust één-op-één met teamleden omgaan. Te vaak concentreren individuele gesprekken zich uitsluitend op taken in plaats van zich te concentreren op de persoon, zijn capaciteiten en zijn carrièregroei, ervan uitgaande dat een-op-een überhaupt wel plaatsvindt. Wanneer leiders deze gesprekken overslaan, verliezen ze het zicht op de eerste tekenen van een burn-out.
Het modelleren van gezonde grenzen is een andere cruciale rolmodeloefening. Het beperken van de communicatie buiten de normale werkuren of het blokkeren van persoonlijke afspraken in uw agenda, zodat uw team toestemming krijgt om hetzelfde te doen, versterkt een duurzamer evenwicht.
Ten slotte moeten leiders evalueren hoe effectief hun boodschappen intern worden gecommuniceerd. Veel organisaties ervaren een discrepantie tussen de perceptie van leiderschap en de realiteit van werknemers. Hoewel leidinggevenden openlijk spreken over een gezonde integratie tussen werk en privéleven, komen deze boodschappen vaak niet over als directe ondergeschikten deze niet versterken. Het tot stand brengen van een consistente communicatiefrequentie en ervoor zorgen dat leiders het gedrag dat zij bevorderen zichtbaar in de praktijk brengen, is essentieel om het verhaal te veranderen.
Capaciteitsaudit
Zodra er een sfeer van vertrouwen is, kunt u beginnen met het evalueren van de werklast zelf.
Een capaciteitsaudit dwingt leiders om de daadwerkelijke bandbreedte onder ogen te zien die nodig is om een specifiek project uit te voeren, waaronder vergaderingen, samenwerking met andere teams, projectanalyse en andere gerelateerde items voor de taak. Een eenvoudige maar impactvolle praktijk is om aan elk project of elke taak een laag/gemiddeld/hoog-rubriek toe te kennen, met deze definities in gedachten:
- Laag: een paar uur per week
- Medium: een vaste wekelijkse inzet
- Hoog: een aanzienlijk deel van iemands tijd, met gevolgen voor andere prioriteiten
Nadat dit voor het hele team in kaart is gebracht, moeten leiders bepaalde patronen kunnen zien, vooral als de trend ‘hoog’ is. Hoewel niet alle projecten een lagere prioriteit kunnen krijgen of direct meer mensen aan het team kunnen worden toegevoegd, moet er wel een oplossing worden gevonden. Als tussenoplossing kunnen deadlines worden verlengd of kunnen teamleden van andere afdelingen een deel van hun tijd besteden totdat een permanente oplossing door alle teamleden is overeengekomen.
Deze audit kan ook veelvoorkomende operationele problemen aan het licht brengen, zoals scope creep of onrealistische verwachtingen van klanten. Hoewel klanten misschien aandringen op meer resultaten, is het de zorgplicht van een organisatie om aan die verwachtingen te voldoen. Simpel gezegd: cliënten kunnen niet alles hebben en er moeten grenzen worden gesteld.
Een effectieve manier om dit te doen is door aan het begin van een opdracht een sociaal contract met de klant op te stellen. Een sociaal contract definieert de wederzijdse verwachtingen, inclusief duidelijke communicatiekanalen en uren, overeengekomen reikwijdte en te leveren resultaten (zonder uitbreiding van de reikwijdte zonder herziening van vergoedingen of tijdlijnen), respect voor persoonlijke tijd en vertrouwelijkheid. Als dit goed wordt gedaan, ontstaat er voor beide partijen een professionelere, respectvollere en duurzamere werkrelatie.
Workflow-ontwerp
Zelfs als de verwachtingen duidelijk zijn en de capaciteit goed wordt beheerd, kan een burn-out nog steeds floreren als workflows verouderd zijn, overdrachten onduidelijk zijn, processen dubbel zijn of tools eenvoudige taken onnodig complex maken. Bij een eerdere klantbetrokkenheid werd dit duidelijk tussen de verkoop-, projectmanagement- en technologieteams.
Sales beloofde herhaaldelijk te veel resultaten aan nieuwe klanten om de omzet te verhogen, zonder de teamcapaciteit of de gereedheid van de infrastructuur te controleren. Hoewel het genereren van inkomsten van cruciaal belang is, zorgden inefficiënt bestuur en hiaten in de cross-functionele communicatie voor wrijving die al snel uitmondde in een burn-out. In plaats van dat teams al vroeg op één lijn kwamen met wat realistisch mogelijk was, besteedde ik onnodige tijd aan het schakelen tussen groepen, het forceren van tijdlijnen en het reageren op urgentie die niet hoefde te bestaan.
Om dit aan te pakken, heb ik een governance-checkpoint geïntroduceerd. Na een eerste klantgesprek voerde Sales de belangrijkste details in een Jira-ticket in als een potentiële verkoop, die werd gemarkeerd ter beoordeling aan de hand van de infrastructuurroadmap en de huidige projectlast. Als het werk dringend was of een hoge prioriteit had, werkte ik samen met IT om de haalbaarheid en impact te beoordelen, waardoor tijdlijnen, reikwijdte of kosten konden worden aangepast voordat er enige toezeggingen werden gedaan.
Het voorbehoud hier is dat er een paar iteraties nodig zijn om operationele efficiëntie te creëren die betekenisvolle resultaten oplevert. Elke organisatie en elk team zal anders zijn, en het evalueren van die specifieke knelpunten met behulp van de capaciteitsaudit van vroeger kan de burn-out van werknemers verminderen. Door gebruik te maken van een agile methodiekkrijg je duidelijkere signalen over wat werkt, snellere koerscorrectie als dat niet het geval is, en een systeem dat evolueert voordat mensen zich terugtrekken of helemaal weggaan.
Burn-out blijft een van de grootste problemen waarmee onze beroepsbevolking vandaag de dag wordt geconfronteerd. De oplossing is niet altijd de gemakkelijkste, maar toch mogelijk met de juiste hoeveelheid strategie en empathie.
