Er is een bepaald soort leiderschapsfalen dat optreedt wanneer een leider overgaat naar een nieuwe rol met hoge inzet. In het begin is het lastig, omdat het niet op een mislukking lijkt. Er wordt niemand ontslagen. De leider voelt productiefzelfs onmisbaar. Maar onder de oppervlakte is er stilletjes iets gebroken. Getalenteerde mensen nemen niet langer zelfstandig beslissingen. Het team, ooit zelfverzekerd en zelfsturend, heeft geleerd te wachten. Er ontstaat een escalatiecultuur, die vaker voorkomt en duurder is dan de meeste organisaties erkennen.
De schade stapelt zich op in lagen. Niet-betrokken werknemers kosten de wereldeconomie een geschat op 8,8 biljoen dollar jaarlijks aan productiviteitsverlies, en vrijwillig personeelsverloop kost Amerikaanse bedrijven evenveel $1 biljoen per jaar. Het vervangen van een medewerker kost doorgaans veel geld de helft tot twee keer hun jaarsalaris aan de lage kant. Als de grondoorzaak een leider is die mensen niet laat leiden, is dit geen managementprobleem. Het is een organisatiekostenpost.
De inzet stijgt. Nieuwe managers, vaak in de buurt 60-80%zeggen dat ze weinig of geen leiderschapstraining hebben gekregen voordat ze promotie kregen, en bijna de helft van alle leiderschapstransities mislukt, een cijfer dat deels wordt bepaald door het vermogen om werknemers effectief te leiden en te managen. Wat er aan het veranderen is, is dat AI gereedschappen zijn het actief verschuiven van taakeigenaarschap naar beneden. Leiders die zich nog steeds bezighouden met micromanagement en escalatie aanmoedigen, zullen in direct conflict komen met een personeelsbestand dat steeds capabeler wordt.
Ter illustratie: Donna kreeg een prominente rol en erfde iets zeldzaams: een operationeel kenniscentrum dat werkte als een goed geoliede machine. Het team was samengesteld door een leider die ervaren professionals precies zo behandelde. De deliverables gingen de deur uit toen ze klaar waren. Beslissingen werden genomen door de mensen die het dichtst bij het werk stonden.
Binnen zestig dagen had Donna het stilletjes ontmanteld. Ze introduceerde check-ins voorafgaand aan de vergadering, stelde zichzelf op als eindbeoordelaar van alle resultaten en trok beslissingen naar boven met een frequentie die het team verbijsterd achterliet. Toen een senior directeur een klantrapport stuurde zonder haar handtekening, sprak ze dit in het bijzijn van anderen aan. Het signaal was duidelijk: niets verlaat dit team zonder via mij te gaan.
Met tegenzin paste het team zich aan. Ze stopten met het nemen van beslissingen en het nemen van initiatief. Twee toppresteerders namen binnen vier maanden ontslag. Een derde verhuisde intern. De klanttevredenheidsscores daalden. Donna werd veertien maanden na haar aankomst vervangen, tegen aanzienlijke kosten in de vorm van vervangende aanwervingen, institutionele kennis en de tijd die nodig was om een cultuur van eigenaarschap weer op te bouwen. Niets ervan was onvermijdelijk. Het was het product van één enkele gewoonte: het onvermogen om mensen het werk te laten doen waarvoor ze waren aangenomen.
Hoe zorg je ervoor dat je niet verantwoordelijk bent voor de escalatiecultuur? Als je beste mensen aarzelen, als je team toestemming vraagt wanneer ze mogen optreden, of als jij het knelpunt bent in elke beslissingsketen, wordt het tijd dat je jezelf drie belangrijke vragen stelt.
1. Vereisen mijn beslissingen mij werkelijk, of heb ik ze zojuist genomen?
Er is een betekenisvol verschil tussen beslissingen die werkelijk uw autoriteit vereisen, en beslissingen die u door uw team hebt laten nemen. Ze groeien uit kleine interventies: een openbare correctie, een resultaat dat zonder uitleg wordt teruggestuurd, een voorafgaande vergadering die als routine wordt gepland totdat het beleid wordt. Ze lijken allemaal op leiderschap. Gezamenlijk leren ze mensen dat hun oordeel voorlopig is.
Recent onderzoek ontdekte dat micromanagement, gedefinieerd als buitensporige controle, veelvuldig ingrijpen en de onwil om te delegeren, de creativiteit van werknemers consequent vermindert, de psychologische veiligheid dempt en het vertrouwen dat nodig is voor goede prestaties, aantast. Nauwlettend toezicht duidt op wantrouwen en ondermijnt na verloop van tijd de relatie tussen leider en ondergeschikte. Het team vertraagt niet alleen. Het stopt met groeien.
Vraag jezelf af: Welk percentage van de beslissingen die naar u worden gerouteerd, kunnen goed worden genomen door de mensen die u heeft ingehuurd? Als het antwoord meer dan een derde bedraagt, bent u waarschijnlijk het knelpunt en niet de waarborg. Controleer de laatste tien: was de uitkomst anders vanwege uw betrokkenheid, of was daarvoor eenvoudigweg uw aanwezigheid nodig?
2. Bouw je een team op, of bouw je een afhankelijkheid op?
De duurste organisaties om te runnen zijn niet die met te veel mensen. Het zijn degenen met mensen die nooit vooruitgang boeken op de leercurve. Wanneer escalatie de norm wordt, verwerven medewerkers op junior- en middenniveau niet het oordeel, het vertrouwen of de verantwoordelijkheid die voortkomen uit het daadwerkelijk nemen van beslissingen. Ze worden in de loop van de tijd duurder, niet omdat hun salarissen stijgen, maar omdat hun productie nooit toeneemt.
Vraag jezelf af: Wanneer was de laatste keer dat iemand in uw team een belangrijke beslissing nam zonder u, en u was blij dat hij of zij dat deed? Als die vraag moeilijk te beantwoorden is, ontwikkelt uw team zich om u heen en niet dankzij u.
3. Zou uw team uw omgeving als psychologisch veilig omschrijven?
Escalatieculturen en psychologische veiligheid kunnen niet naast elkaar bestaan. Wanneer mensen leren dat het nemen van eigenaarschap het risico met zich meebrengt van publieke correctie of stille afkeuring, stoppen ze met het nemen van eigenaarschap. Ze gehoorzamen, escaleren en beschermen zichzelf door uitstel. Professor Amy Edmondson van de Harvard Business School, die de term bedacht teampsychologische veiligheiddefinieert het als de gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s, waarbij wordt opgemerkt dat teams zonder deze overtuiging de openhartigheid en het initiatief verliezen die nodig zijn om op het hoogste niveau te presteren. Escalatieculturen zijn in wezen psychologische tekortkomingen op het gebied van de veiligheid.
Uit onderzoek blijkt dat wanneer leiders transparant en consistent handelen, zij vermindert de onduidelijkheid en het risico Medewerkers associëren zich met hun eigen besluitvorming. Wanneer ze signaleren dat het oordeel onbetrouwbaar is, internaliseren medewerkers dat en stoppen ze met het uitoefenen ervan.
Vraag uw team niet of zij zich veilig voelen om iets te zeggen. Kijk wat ze doen. Gaan ze terug in vergaderingen, of wachten ze op jouw signaal? Dragen ze vrijelijk ideeën bij, of wachten ze tot ze worden uitgenodigd? Het patroon onthult de cultuur die je hebt opgebouwd, ongeacht de cultuur die je denkt te hebben.
Wees niet de leider die achterblijft
Donna’s verhaal eindigde niet met een dramatische confrontatie. Het eindigde rustig, zoals de meeste verhalen over escalatiecultuur doen. De prestaties daalden. Topmensen zijn vertrokken. Er werd een uitgaande transitie beheerd. De groep herbouwde, tegen aanzienlijke kosten.
De leiders die zullen gedijen zijn niet degenen die het nauwst aan de besluitvormingsketen vasthouden. Zij zijn degenen die teams hebben gebouwd die in staat zijn om zonder hen in de zaal te opereren, hun oordeel hebben verdeeld in plaats van taken te delegeren, en hebben begrepen dat hun grootste invloed ligt in het ontwikkelen van de mensen die resultaten boeken.
Als jouw team alles naar je toe brengt, is dat geen teken van jouw onmisbaarheid. Het is een teken dat er iets mis is gegaan. De belangrijkste vraag is niet of je het kunt repareren. Het gaat erom of je bereid bent het op te merken.
