Heb je ooit achter het stuur gezeten terwijl je naar alle andere auto’s keek en bij jezelf dacht: “Man, ben ik een veel betere chauffeur dan al deze clowns op de weg?”
Het is grappig aan deze vraag. Vrijwel iedereen die dit leest, zal waarschijnlijk ‘ja’ zeggen. Het lijkt erop dat we allemaal denken dat we betere chauffeurs zijn dan de volgende.
In een baanbrekend onderzoek uit 1981 vroeg psycholoog Ola Svenson mensen in de VS en Zweden om hun rijvaardigheid te beoordelen in vergelijking met de gemiddelde persoon. De resultaten? Ongeveer 80-93% beoordeelde zichzelf als ‘boven’ gemiddeld – statistisch onmogelijk – terwijl een oogverblindende 93% in de Amerikaanse steekproef dit deed.
Psychologen noemen dit ‘illusoire superioriteit’, de menselijke neiging om te denken dat we in vrijwel alles beter dan gemiddeld zijn. We denken dat we slimmer, vriendelijker, genereuzer en zelfs grappiger zijn dan andere mensen. En het blijkt dat deze onbetamelijke vooringenomenheid rechtstreeks doordringt in hoe positief we denken op te komen voor de mensen aan wie we leiding geven.
Onderzoek laat zien dat leiders die consequent als een echte positieve kracht optreden, een dieper vertrouwen, een grotere betrokkenheid, een grotere veerkracht en betere teamprestaties opbouwen – maar de meesten van ons overschatten hoe effectief we dat doen.
Dat leidt tot een vraag die de moeite waard is om over na te denken: zou u uzelf als bovengemiddeld beschouwen als een positieve kracht voor de mensen aan wie u leiding geeft? Als uw antwoord ‘ja’ was (en laten we eerlijk zijn: de meeste leiders beschouwen zichzelf precies zo), dan staat het onderzoek een zachte maar oogverblindende reality check te wachten.
De verhouding die bloeiende teams scheidt van worstelende teams
De bekende psycholoog John Gottman, die tientallen jaren succesvolle huwelijken heeft bestudeerd aan de Universiteit van Washington, heeft iets opmerkelijks ontdekt: bloeiende koppels onderhouden grofweg vijf positieve interacties voor elke negatieve. Hij noemde dit de ‘magische verhouding’.
Kortom, consistente positiviteit (waardering, aanmoediging, humor, steun) weegt veel zwaarder dan kritiek of conflicten bij het opbouwen van vertrouwen, veerkracht en duurzame verbinding. Een stel kan bijvoorbeeld een gespannen meningsverschil hebben (zelfs een verhitte discussie), maar als ze dit snel volgen met bevestigende woorden als ‘Ik waardeer jullie perspectief’, een warme aanraking of een gedeelde lach, blijft de relatie sterk, gezond en duurzaam.
En, zoals Gottman later ontdekte, speelt precies dezelfde dynamiek zich af in leiderschap en teams: wanneer leiders veel meer positieve dan negatieve interacties bevorderen – zelfs te midden van heftige debatten of feedback – bouwt de groep vertrouwen op, blijft veerkrachtig en presteert op een hoger niveau.
Maar hier is het addertje onder het gras dat dit bijzonder uitdagend maakt voor leiders: de wiskunde is ons vanaf het begin tegengevallen. Onderzoeker Roy Baumeister werk uit negativiteitsvooroordelen blijkt dat negatieve ervaringen en feedback vier keer harder op mensen terechtkomen dan positieve ervaringen en feedback van vergelijkbare omvang. Als je je afvraagt waarom: dat komt omdat onze hersenen in ons evolutionaire verleden op deze manier zijn aangesloten: om ervoor te zorgen dat bedreigingen prioriteit kregen en onze soort hielpen te overleven.
Als leiders betekent dit dat elk moeilijk gesprek, elke prestatiekritiek of elke impopulaire beslissing met grotere kracht gepaard gaat – gemakkelijk overweldigende lof of aanmoediging, tenzij we er opzettelijk tegenwicht aan bieden. En deze onevenwichtigheid verklaart waarom het handhaven van een hoge positiviteitsratio niet standaard gebeurt. In plaats daarvan vereist het doelbewuste, dagelijkse leiderschapspraktijken, geworteld in oprechte intentie en aanhoudende inspanning.
En wat is de beloning voor deze waakzaamheid? Uit het onderzoek van positief psycholoog Barbara Fredrickson blijkt dat mensen die consistente positiviteit ervaren creatiever, veerkrachtiger, collaboratiever en beter worden in het oplossen van complexe problemen. Tegelijkertijd doen negatieve werkplekken het tegenovergestelde: ze beperken de focus, vergroten de defensieve houding en beperken innovatief denken. Met andere woorden: de positiviteit van leiders zorgt er niet alleen voor dat mensen zich goed voelen; het breidt uit wat hun hersenen kunnen doen, wat leidt tot grotere creativiteit, samenwerking en prestaties.
Neurowetenschappen scherpt dit punt aan: chronische blootstelling aan negatief leiderschap – kritiek, onvoorspelbaarheid, angst – verhoogt de cortisolspiegel op meetbare manieren. Een aanhoudend hoog cortisol ondermijnt de focus en het heldere denken. Met andere woorden: leiders die sterk negatief zijn (helaas zijn dat er veel) demoraliseren niet alleen mensen; ze beperken op biologische wijze wat hun teams kunnen bereiken.
Deze bevindingen maken deel uit van de onderzoeksbasis achter mijn boek, De kracht van het welzijn van werknemers. Een van de centrale conclusies is simpel maar krachtig: leiders geven vorm aan het emotionele klimaat dat hun teams elke dag ervaren – en dat klimaat (positief of negatief) bepaalt stilletjes hoe goed mensen denken, samenwerken en presteren.
Hoe een positieve kracht er eigenlijk uitziet
In tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen, heeft een positieve kracht niets te maken met meedogenloos opgewekt zijn, het vermijden van harde gesprekken of het verbloemen van de werkelijkheid. De waarheid is dat dit soort leiders mythisch zijn – en als ze echt zouden bestaan, zouden ze niet lang in de zakenwereld overleven.
In plaats daarvan betekent het leunen op positiviteit dat je oplossingsgericht bent in plaats van geobsedeerd door problemen of fouten. Het betekent dat je oprecht nieuwsgierig bent naar je mensen – echt geïnteresseerd bent in wat voor hen belangrijk is – en dat consequent laat blijken. Dit komt tot uiting in aanmoediging, vriendelijkheid en de psychologische en emotionele veiligheid waardoor werknemers problemen vroegtijdig bij u kunnen melden, voordat ze uitmonden in een crisis. Het betekent ook actief zoeken naar wat werkt en dat prijzen (het verwerpen van de achterhaalde overtuiging dat te veel complimenten de motivatie bederven) dan dat je je concentreert op wat niet werkt.
Het gedrag dat de verhouding van 5:1 in stand houdt, is bedrieglijk eenvoudig. Oprechte interesse tonen in je mensen. Het specifiek en oprecht uiten van waardering. Aandachtig luisteren in plaats van wachten op antwoord. Begin met teamvergaderingen door overwinningen te vieren voordat u uitdagingen aangaat. Vragen ‘hoe gaat het met je – en hoe gaat het met je Echt?” en het betekent. Gottman ontdekte dat ditzelfde gedrag de lijm was die huwelijken decennialang in stand hield. Ze werken op dezelfde manier tussen leiders en de mensen die ze leiden – en bepalen na verloop van tijd of teams alleen maar functioneren of echt bloeien.
De blinde vlek die je moet sluiten
Hier is de ongemakkelijke waarheid die ons terugbrengt naar waar we begonnen. In studie na onderzoek beoordelen leiders zichzelf aanzienlijk positiever, benaderbaarder en bemoedigender dan hun directe ondergeschikten hen beoordelen. En helaas is die kloof groot. Illusoire superioriteit overtuigt de meesten van ons daarvan ander leiders moeten hun positiviteit verbeteren – en niet zichzelf – een overtuiging die velen ervan weerhoudt om het zelfs maar te proberen. Daarop zeg ik: uw mensen weten al of u een positieve invloed op hun leven heeft. De enige vraag is of je dat doet.
Dus ga het uitzoeken. Vraag uw team – oprecht en niet performatief – hoe positief u voor hen bent. Vraag het aan je meest vertrouwde collega’s, je collega’s en zelfs je baas. Als het nieuws niet ideaal is, luister dan zonder te verdedigen. Gebruik vervolgens de feedback om uw aanwezigheid en invloed te veranderen.
Een positieve kracht zijn is geen persoonlijkheidskenmerk of een eenmalige oplossing; het is een dagelijkse leiderschapsdiscipline die vorm geeft aan het emotionele klimaat dat uw team elke dag ademt. Als u er bewust voor kiest, verbetert u niet alleen de prestaties; je helpt mensen meer te worden wie ze kunnen zijn en hun welzijn te verbeteren. Zoals ik vaak zeg (en een van mijn belangrijkste mantra’s): “Het krachtigste wat een leider kan doen, is ervoor zorgen dat mensen zich beter over zichzelf voelen wanneer ze uw aanwezigheid verlaten dan toen ze arriveerden.
