De meest duurzame leiders zijn niet degenen met onberispelijke cv’s. Zij zijn degenen die door mislukkingen op de proef zijn gesteld, vernederd en opnieuw gevormd.
Van jongs af aan heb ik intensief getraind om professioneel balletdanser te worden. Ballet was niet alleen een passie. Het was mijn identiteit, mijn toekomst, mijn hele wereld. Tot een auditie in Wenen alles veranderde. Een plotselinge blessure maakte een einde aan de carrière die ik jarenlang had opgebouwd.
Dat moment had het einde van mijn verhaal kunnen betekenen. In plaats daarvan werd het het begin van een nieuwe. Ik draaide me om naar financiën en marketingcarrière makend bij American Express en Amazon. Tegenwoordig adviseer ik raden van bestuur en CEO’s over opvolging, bestuur en talentstrategie bij Egon Zehnder, een van ’s werelds meest vooraanstaande adviesbureaus op het gebied van leiderschap.
Eén waarheid is mij tijdens deze reis bijgebleven. Tegenslagen zijn geen omwegen. Het zijn geschenken. En als je nog niet op een zinvolle manier hebt gefaald, ben je misschien nog niet klaar om leiding te geven.
Tegenslagen maken duidelijk waar het om gaat
Als dingen niet gaan zoals gepland, is dit een moment dat reflectie dwingt. Misschien bent u gepasseerd voor een promotie, omdat u ervan overtuigd was dat u de meest gekwalificeerde kandidaat was. Of het product waarvan u dacht dat het een nieuw verkooprecord zou vestigen, presteerde niet zo goed als verwacht, en de klanten waren teleurgesteld.
Plotseling begin je andere vragen te stellen. Communiceer jij jouw impact duidelijk? Heeft u een sterke sponsoring opgebouwd? Wordt u erkend als leider of juist als iemand die goed presteert? Kun jij snel en creatief schakelen op veranderende omstandigheden?
Falen doet ons gevoel van zekerheid wankelen en laat zien hoe kwetsbaar onze verhalen over onszelf kunnen zijn. Het herinnert ons eraan dat succes niet altijd lineair is en dat prestaties niet voor zichzelf spreken. Deze momenten zijn moeilijk, maar ze leren ons ook het verschil tussen goed werk doen en gezien worden als bereid om leiding te geven.
Veerkracht bouw je niet op in momenten van triomf. Het is ontstaan door uitdagingen
Mary Barra, nu CEO van General Motors, maakte een carrière door in de techniek en productie in een tijd waarin maar weinig vrouwen deze functies bekleedden. Haar ervaring bleek essentieel in 2014, toen GM te maken kreeg met een grote crisis vanwege defecte contactschakelaars. Barra heeft de schuld niet afgewezen. Ze richtte zich rechtstreeks tot het Congres, nam de verantwoordelijkheid op zich en begon de cultuur van het bedrijf te hervormen.
Dat had een beslissende mislukking kunnen zijn. In plaats daarvan werd het een bepalend moment.
Barra’s verhaal herinnert ons eraan dat leiderschap niet inhoudt dat je nooit in twijfel wordt getrokken. Het gaat erom op uitdagingen te reageren met duidelijkheid, consistentie en de bereidheid om te groeien. Uiteindelijk wordt veerkracht opgebouwd op de rustige, moeilijke momenten waarop niemand je aanmoedigt.
Overtuiging zonder te luisteren is arrogantie
Jeff Bezos zei ooit dat Amazon succes heeft door te zijn “eigenwijs in visie, flexibel in details.” Die mentaliteit helpt verklaren hoe zelfs een product als de Fire Phone, een commerciële mislukking, nog steeds een strategisch doel diende.
In plaats van op een mislukking in te gaan, luisterde Amazon naar feedback van klanten, leerde van de ervaring en gebruikte die inzichten om Alexa te ontwikkelen. Het onderscheid doet ertoe: overtuiging zonder te luisteren is arrogantie. Maar een overtuiging die zich aanpast op basis van wat klanten u vertellen? Dat is leiderschap.
Passie vervangt helaas de marktwaarheid niet. Vasthoudendheid kan gemakkelijk veranderen in tunnelvisie. Als leiders is het niet alleen onze taak om ideeën te hebben. Het is om ervoor te zorgen dat die ideeën er voor iemand anders toe doen. Als we niet luisteren – naar onze teams, naar onze klanten, naar de wereld om ons heen – dan bouwen we in een vacuüm.
Ideeën doen er alleen toe als anderen erin geloven
In mijn werk als adviseur voor CEO’s en raden van bestuur ontmoet ik leiders met hele goede ideeën die moeite hebben om anderen te beïnvloeden. Ze weten wat er moet gebeuren, maar ze kunnen geen mensen meenemen. Dat is geen strategisch probleem. Het is een leiderschapsprobleem.
Invloed begint met empathie. Het vermogen om te zien wat anderen waarderen, waar ze aarzelen en hoe ze contact met hen kunnen maken. Vaak ontstaat die empathie door mislukking. Wanneer leiders tekortschieten, worden ze gedwongen blinde vlekken te zien, harde waarheden te horen en de werkelijke impact van hun beslissingen onder ogen te zien.
Denk aan Satya Nadella, CEO van Microsoft. Na vroege struikelblokken in de mobiele strategie van Microsoft, stapte hij over op een meer op samenwerking gerichte, leergerichte cultuur waarin luisteren belangrijker werd dan ego. Die verschuiving hielp hem het vertrouwen intern te herstellen en Microsoft te herpositioneren als een flexibeler, empathischer bedrijf.
Nadella’s verhaal is een krachtige herinnering dat falen niet alleen een test van veerkracht is. Het is een kans om het soort leider te worden dat anderen eigenlijk willen volgen.
Falen bouwt de mensheid op. En de mensheid bouwt leiderschap op
Veel van de meest gerespecteerde leiders van vandaag hebben een carrière die wordt gekenmerkt door publieke misstappen en persoonlijke heruitvindingen. Gaandeweg hebben ze veerkracht en een diepere empathie ontwikkeld: de fundamenten van sterk leiderschap.
Omdat tegenslagen je niet alleen vernederen, maar ook vermenselijken. En leiderschap zonder menselijkheid houdt geen stand.
Ballet is nog steeds een deel van mij. Ik woon optredens bij. Sommige van mijn beste vrienden zijn dansers en choreografen. In een draai van de cirkel van het leven heb ik nu een dochter die al een meer getalenteerde danseres is dan ik ooit was. Als ik haar op het podium zie, herinner ik me eraan dat wat ik ooit dacht dat het einde van mijn verhaal was, in werkelijkheid het begin van dat van haar was.
Dat is het onverwachte geschenk van tegenslagen. Ze sluiten niet zomaar deuren. Ze openen betere. Maar alleen als je bereid bent er doorheen te lopen zonder het pantser van perfectie.
Je beste hoofdstuk kan op je moeilijkste moment beginnen
Terwijl ik CEO’s en raden van bestuur adviseer om door complexiteit te navigeren, zie ik een duidelijk patroon. De meest effectieve leiders zijn degenen die door ontberingen op de proef zijn gesteld en vasthouden aan hun overtuiging, terwijl ze open blijven staan voor uitdagingen. Zij zijn degenen die begrijpen dat elke struikelblok een kans is om opnieuw na te denken, opnieuw te formuleren en er sterker uit te komen.
In een wereld van meedogenloze ontwrichting hebben we leiders nodig die mislukkingen kunnen omzetten in vooruitgang. We hebben leiders nodig die begrijpen dat geloofwaardigheid niet gebaseerd is op het altijd gelijk hebben, maar op de manier waarop je reageert als je ongelijk hebt.
Dus als u met een tegenslag wordt geconfronteerd, haast u dan niet om daar voorbij te gaan. Het zou heel goed het grootste geschenk kunnen zijn dat u tijdens uw leiderschapsreis ontvangt. Omarm het, leer ervan en laat het je opnieuw vormgeven.
Omdat het verhaal dat je hebt gepland misschien niet het verhaal is dat je moet leven. En je beste hoofdstuk is misschien wel het hoofdstuk dat direct na je grootste tegenslag begint.
