Leiderschaps- en managementlessen worden niet altijd meteen bedacht. Fouten maken en beseffen dat wat voor jou werkt, niet voor iedereen werkt, is waardevol. Het is onmogelijk om terug te gaan en het verleden te veranderen, maar je kunt wel nadenken over hoe je het nu aanpakt en kijken of het nog steeds effectief is. Wij vroegen het aan onze Snelle Company Impact Council leden over hun lessen op het gebied van personeelsmanagement en hoe hun aanpak is geëvolueerd. Hun inzichten kunnen u helpen uw personeel beter te leiden, zonder dat u zelf dezelfde fouten hoeft te maken. Dit is wat negen leden van de Impact Council deelden: zuurverdiende parels van wijsheid.
1. AFSTEMMEN OP DOELSTELLINGEN
Eerder in mijn carrière bewoog ik me soms zo snel dat ik niet altijd pauzeerde om duidelijk te definiëren hoe succes eruit zag voor mijn team. Als mensen geen duidelijkheid hebben over doelstellingen en KPI’s, kan dit leiden tot verspilde moeite en frustratie. Door de tijd te nemen om doelen op één lijn te brengen, kunnen mensen niet alleen hun beste werk doen, het vermindert ook de noodzaak tot micromanagement en bouwt een veel gezondere teamcultuur op. Ik heb ook geleerd dat opbouwende kritiek in evenwicht moet zijn met aanmoediging en erkenning. — Muneer Panjwani, Betrek je voor het goede
2. DELEGEER EERDER
Ik zou eerder en met meer vertrouwen hebben gedelegeerd – niet alleen taken maar echt eigenaarschap. In het begin van het managementproces is het gemakkelijk om stevig vast te houden aan de methoden die u hebben geholpen succesvol te worden. Na verloop van tijd leer je dat groei vereist dat je de controle loslaat, en dat er ruimte ontstaat voor anderen om leiding te geven. Mensen zullen de dingen niet precies doen zoals jij dat zou doen, maar dat is geen fout. Wanneer je iemand de ruimte geeft om problemen op zijn eigen manier op te lossen, ondersteund door coaching en duidelijke vangrails, investeer je in zijn vertrouwen en toekomst. Zo bouw je aan een team met diepgang, versterk je de opvolging en creëer je een cultuur waarin mensen zich gezien, vertrouwd en capabel voelen. — Mike Sewel, Greham Smith
3. VERTRAAG DE AANWERVING
Ik zou niet zo snel het personeelsbestand hebben uitgebreid op basis van de uitgesproken wensen van ander personeel. Ik heb gemerkt dat werknemers de behoefte aan nieuw personeel soms iets te veel benadrukken om redenen die niet noodzakelijkerwijs in het voordeel van het bedrijf werken. Het kan zijn dat ze hun werklast willen verlichten arbeidskracht mensen van wie ze hebben verteld dat ze die kunnen aannemen, of die gewoon het gevoel hebben dat hun rol en carrière belangrijker zullen zijn met een groter personeelsbestand. Ik heb teams van vijf tot acht mensen gehad die het werk deden dat gemakkelijk, mogelijk beter, door twee tot drie goede mensen gedaan had kunnen worden. — Erik Basu, Haiku, Inc.
4. MEER STRUCTUUR, EERDER
Ik zou eerder meer structuur geven. Mijn instinct als oprichter is altijd geweest om te managen op de manier waarop ik gemanaged zou willen worden. Voor mij is dat hoge autonomie, veel vrijheid, standaard vertrouwen. En voor de juiste mensen werkt dat prachtig. Maar ik heb op de harde manier geleerd dat niet iedereen gedijt met een leeg canvas. Sommige mensen doen het echt beter met duidelijkere vangrails, frequentere check-ins en expliciete verwachtingen. — Lindsey Witmer Collins, WLCM Software Studio en Scribbly-boeken
5. DUIDELIJKHEID IS VRIENDELIJKHEID
Eerder in mijn carrière leefde ik soms te lang met een verkeerde afstemming, in de hoop dat prestatieproblemen zichzelf zouden oplossen in plaats van er rechtstreeks mee geconfronteerd te worden. Ik heb in de loop van de tijd geleerd dat duidelijkheid vriendelijkheid is. Als de strategie duidelijk is, maar het team niet op één lijn zit om deze te verwezenlijken, ligt dat aan de leider. Nu ga ik sneller te werk om mensen op één lijn te brengen met de missie, omdat transformatieve momenten topspelers vereisen die geloven in waar je naartoe gaat en die efficiënt kunnen uitvoeren. — Chris Bal, 6zin
6. HET TEAM MOET HET WERK OPNIEUW VINDEN
Ik zou mijn team hebben uitgedaagd om veel eerder opnieuw te bedenken hoe we werken vanuit de basisprincipes. Jarenlang hebben we bestaande processen verfijnd en geoptimaliseerd, wat verantwoord voelde maar ons verankerde in oude aannames. De grootste ontsluiting als leider is dat we mensen de toestemming hebben gegeven om alles in twijfel te trekken over de manier waarop we waarde leveren en vanaf nul opnieuw opbouwen. Het klinkt voor de hand liggend, maar de meeste organisaties blijven verbeteringen aanbrengen bovenop methoden die voor een heel ander tijdperk zijn ontworpen. De doorbraken komen als je stopt met het herhalen van het oude en begint met het bouwen van het nieuwe. — Peter Slim, Fantasie
7. LEID MET EMPATHIE
Ik wou dat ik leiding had gegeven met meer empathie en aandacht voor de hele persoon. In mijn vroege carrière imiteerde ik wat ik andere managers zag doen, namelijk het creëren van strikte professionele grenzen en verwachtingen. In werkelijkheid vereist goed leiderschap dat je de hele persoon respecteert en genade toont bij alle uitdagingen die hij of zij buiten het werk tegenkomt: ouderschap, zorg, ziekte, enz. — Bo Zhao, Groep babyspullen
8. UITDAGING STATUS QUO
Ik zou werknemers hebben aangemoedigd om traditionele grenzen uit te dagen, de status quo in twijfel te trekken en open te staan voor het opnieuw vormgeven van gevestigde praktijken. Vooruitgang komt voort uit het durven om dingen anders te doen, en ik geloof dat als iets altijd op een bepaalde manier is gedaan, dat precies de reden is om te vragen of er een betere aanpak is. Als ik terug kon gaan, zou ik die mentaliteit nog eerder hebben aangewakkerd. Ik heb uit de eerste hand gezien hoe teams stijgen als ze worden ondersteund bij het ontmantelen van de kunstmatige plafonds die beperken hoe zij hun rol, groei en impact zien. — Melissa Puls, Ivanti
9. WAARDE VAN HET MENSELIJK BEWUSTZIJN
Ik zou eerder zijn overgestapt van het waarderen van afkomst naar het menselijk bewustzijn. AI heeft academische referenties overbodig gemaakt. Net zoals Palantir afstapt van graden, is de oude hiërarchie aan het instorten. Eigenlijk gebruiken we AI om het repetitieve te automatiseren, maar dit heeft ons een diepgaande les geleerd: de ultieme vaardigheid is nu ‘het bewijs dat je mens bent’. Mijn managementfocus is er nu voor te zorgen dat ons team de sleutel tot context en empathie in handen heeft. We behandelen AI als een hulpmiddel, waardoor onze mensen de vrijheid krijgen om soulvolle verhalen te bedenken die machines niet kunnen repliceren. Leidinggeven betekent nu het balanceren van geautomatiseerde logica met onvervangbare menselijke wijsheid. — Sooyoung Cho, het brood- en botermerkadvies LLC
