De overstap naar het management is niet voor iedere medewerker weggelegd, toch denken velen dat dit de enige optie is om hogerop te komen. Het is een kunst om individuele bijdragers te coachen die óf die stap willen zetten, óf een promotie willen aanbieden aan iemand waarvan je denkt dat hij er klaar voor is. Het is belangrijk om dit niet alleen als een kans te beschouwen, maar ook als een leermoment. Wij vroegen het aan onze Snelle Company Impact Council leden hoe zij teamleden coachen om deze stap te zetten en in ruil daarvoor veel wijze raad kregen. Hun ideeën kunnen de manier waarop u dit met uw medewerkers aanpakt, verbeteren.
1. VERTROUW JE MENSEN
Ik vertel ze dat ik ze vertrouw, en op hun beurt moeten ze hun mensen vertrouwen. Vertrouwen is iemand een opdracht geven en uit de weg gaan. Laat ze het gaan doen en begrijp dat het misschien niet is hoe jij het zou doen, en dat is oké. Het klinkt zo eenvoudig, maar het kan zo moeilijk zijn om los te laten en erop te vertrouwen dat die teamgenoot het op tijd, binnen het budget en met kwaliteit voor elkaar krijgt. Ik deel ook dat een beetje empathie en een paar simpele woorden magie kunnen veroorzaken: “Hoe kan ik je helpen?” — Steven McKay, DLR-groep
2. GA VAN HELD NAAR COACH
De grootste valkuil waar ik getalenteerde individuele medewerkers in zie trappen als ze manager worden, is het werk blijven doen in plaats van het te vermenigvuldigen. De verschuiving van individuele bijdrager naar manager is in wezen een identiteitsverschuiving van held naar coach. Je bent niet langer degene die het probleem oplost, maar je begint degene te zijn die de voorwaarden schept waarin anderen het probleem kunnen oplossen. — Hallo Hanna, MIT Oplossen
3. VAN DOEN NAAR DELEGEREN
Die transitie is cruciaal. De vaardigheden die iemand tot een sterke individuele bijdrager maken, zijn anders dan de vaardigheden die nodig zijn om leiding te geven. Ik coach mensen om van doen naar delegeren te gaan, van uitvoeren naar invloed uitoefenen, en om je armen wijd te houden, zodat iedereen met je mee naar voren komt. Het begint met organisatie en het duidelijk definiëren van de resultaten. Vervolgens gaat het om het motiveren van anderen, goed luisteren en het geven van directe, transparante feedback die groei stimuleert. Dat is ons ethos: inspirerend, direct, gedreven, empowerend en wendbaar. — Meredith Rosenberg, NU Adviespartners
4. VERANDERING IN AANPAK
Een manager moet in de mentaliteit van de oprichter/eigenaar stappen. Ze verschuiven van een individuele benadering naar een benadering waarin ze hun team zien als een instrument om organisatiedoelen te bereiken. Belangrijk is dat ze dicht bij het werk blijven dat als individuele bijdrager gebeurt, omdat de nuances van dat werk hun leiderschap beïnvloeden. — Michael Tannenbaum, Figuur
5. LEID STIL, ZODAT ANDEREN KUNNEN SCHIJNEN
Ik vertel mensen dat de overstap van individuele bijdrager naar manager een complete mentaliteitsverandering is. Je bent niet langer de held en begint ze te bouwen, waardoor je de impact via anderen vermenigvuldigt. De focus verschuift naar mensen en resultaten en hoe we daar snel, intelligent en zonder angst komen. Het begint met delegatie, een duidelijke intentie, eerlijke feedback en gedisciplineerd luisteren. Behandel iedereen vooral als echte mensen. Geweldige managers ruimen obstakels op, creëren luchtdekking en geven rustig leiding, zodat anderen kunnen schitteren. Leiderschap is het inruilen van de dopamine van het doen voor de kracht van coaching. Als je het gewicht ervan niet voelt, doe je het waarschijnlijk niet goed. — Peter Slim, Fantasie
6. WEES NIET LANGER DE SLIMSTE PERSOON IN DE KAMER
Ik geloof dat de transitie van individuele bijdrager naar manager gaat over de verschuiving van de expert naar het empoweren van experts. Als manager is het jouw taak niet langer om de slimste persoon in de kamer te zijn, maar om sterke teams op te bouwen en hun pad vrij te maken. Ik moedig leiders aan om een diep begrip van het werk te ontwikkelen, zodat ze op geloofwaardige wijze kunnen ondersteunen en tegelijkertijd vertrouwen en vrijheid aan hun teams kunnen geven. Geweldige managers verbinden punten, mensen en mogelijkheden om anderen te helpen optimaal te presteren. — Ben Jeffries, Beïnvloeder
7. PROACTIEF HOUD JE TERUG
Het is de moeilijkste sprong in leiderschap. Als onafhankelijke bijdrager wordt u beloond als u iets doet. Als manager moet je proactief terughoudend zijn, wat ongemakkelijk is voor high-performers. Ik geef drie regels: Stop met redden. Definieer resultaten, geen stappen. Meet succes af aan hoe goed het team zonder u presteert. Op een gegeven moment gaat leiderschap niet over het zijn van de meest capabele persoon. Het gaat om het creëren van een omgeving waarin de capaciteiten zich vermenigvuldigen. — Emily Kortlang, Yerba Madre
8. ONTWIKKEL VERSCHILLENDE VAARDIGHEDEN
Goed presterende individuele bijdragers blinken uit in hun specifieke aandachtsgebied: de kwaliteit, consistentie en impact van hun werk. Dat betekent niet dat ze automatisch kunnen overstappen naar een manager met extra verantwoordelijkheden. Het is belangrijk dat ze verschillende vaardigheden ontwikkelen, vooral als dit de eerste keer is dat ze leiding geven aan mensen. Door het werk te coachen en aan te sturen kunnen mensen leren hoe ze effectief kunnen delegeren, wanneer ze hun teams in staat moeten stellen om de beslissing te nemen en hoe ze op verschillende momenten in het jaar zinvolle feedback kunnen geven, niet alleen tijdens een jaarlijkse evaluatie. — Nathan Friedman, Begrepen.org
9. WAARDEER DE BIJDRAGEN VAN ANDEREN MEER DAN DE JOU
Zodra je de bijdragen van anderen werkelijk meer waardeert dan die van jezelf, dan (en alleen dan) ben je klaar voor leiderschap. — William H. Dodge, OPENBAAR
10. LEIDERS ABSORPEREN DE ANGST VAN HUN TEAMS
De belangrijkste gedragsverandering hier is dat leiders de angsten van hun teams absorberen. Perioden van onzekerheid zijn een gegeven, dus zeg ik tegen mijn managers: doe niet alsof u alle antwoorden heeft, wees gewoon de vaste hand die de zorgen van uw teams hoort en de echte kansen aan hen teruggeeft. — Khozema Shipchandler, Twilio
11. WILLEN ZE ECHT BEHEREN?
Management is niet automatisch een promotie. Het is een andere baan. Een geweldige individuele bijdrager zijn, betekent dat je je vak beheerst. Manager zijn betekent anderen helpen de hunne onder de knie te krijgen. Als iemand zegt dat hij hogerop wil, praten we over wat hij of zij eigenlijk wil. Vinden ze het leuk om dingen te bouwen, of krijgen ze energie van het coachen van anderen? Je overwinningen komen via je team. Sommige mensen houden daar van. Sommigen niet. Als ze serieus zijn, concentreren we ons op een paar fundamentele zaken: het definiëren van succes, voortdurend communiceren en weerstand bieden aan de drang om alles zelf op te lossen. Goede managers scheppen duidelijkheid. Ze redden niet. — Logan Mulvey, Ga voor digitale muziek
12. EXTREEM EIGENDOM
Wij raden aan om drie essentiële kernprincipes te omarmen, te beginnen met radicale openhartigheid. We hebben de bekende leiderschapscoach en auteur Kim Scott erbij gehaald om te praten over het belang van eerlijke en respectvolle gesprekken met teamleden, zelfs in moeilijke tijden. Het is heel effectief. Het leunen op extreem eigenaarschap is de sleutel tot het opbouwen van een samenhangend, verantwoordelijk team. Ten slotte zal het hanteren van een zuivere escalatiebenadering bij het oplossen van problemen bijdragen aan het demonstreren van kritisch denken en het opbouwen van geloofwaardigheid. — Leer Segal, Klik op Gezondheid
13. BEGRIJP HUN DOELEN
Als ik teamleden coach bij deze transitie, wil ik begrijpen waarom ze manager willen worden. Voor velen is het vanwege het loon, de waargenomen status of de opvatting dat ze ‘omhoog’ moeten komen. Dit zijn geen goede indicatoren voor succes, aangezien de vaardigheden die nodig zijn voor succes als manager aanzienlijk verschillen van die van een best presterende individuele medewerker. De beste oplossing voor deze getalenteerde individuen is om hen een pad naar anciënniteit te bieden, waardoor ze zich kunnen concentreren op hun sterke punten en interesses. Dit geldt vooral voor zeer technische functies waarin getalenteerde individuen een enorme multiplier in een bedrijf kunnen zijn. — Tony Grimminck, Scribd, Inc.
14. PROACTIEVE TRAINING
We hebben het Tactacam Leadership Accelerator-programma ontwikkeld om een ‘ready-now’ talentenpool te creëren. Bij succesvol afstuderen ontvangen de deelnemers niet alleen een certificaat; ze worden binnen de talentenpool van het bedrijf formeel aangemerkt als ‘nu klaar’ voor promotie naar het volgende leiderschapsniveau. Het creëert een duidelijk, tastbaar en zeer motiverend carrièrepad voor deelnemers, waarbij antwoord wordt gegeven op de vraag “wat is de volgende stap?” vraag vanaf dag één. Het zorgt er ook voor dat de investering in de ontwikkeling van deze leiders wordt gerealiseerd door middel van interne plaatsingen, het versterken van de leiderschapsbank en het verlagen van de wervingskosten. — Jeff Peel, Tactacam
15. DENK: LEIDERS
Ik denk niet in termen van managers. Ik denk in termen van leiders. U heeft geen directe ondergeschikten nodig om leiding te kunnen geven. Leiderschap begint met het eigenaarschap van de resultaten. Als iemand consequent duidelijkheid, verantwoordelijkheid en resultaten nastreeft, is hij al leidend, of hij nu leiding geeft aan mensen of niet. Uiteindelijk, als iemand bewijst dat hij leiding kan geven aan resultaten, krijgt hij of zij de kans om mensen te leiden. Maar de mentaliteit staat voorop. Titels komen later. — Elery Pfeffer, Handig
16. HET GAAT NIET OM CARRIÈREVOORDEEL
Eerst zorg ik ervoor dat ze begrijpen dat management gaat over de zorg voor hun werknemers, en niet over loopbaanontwikkeling. Zoveel mensen vertellen me dat ze geen mensen willen managen, maar dat ze het gevoel hebben dat ze vooruitgang moeten boeken. In ons bedrijf creëren we loopbaanontwikkelingstrajecten als individuele bijdragers om ervoor te zorgen dat mensen om de juiste redenen naar managementfuncties overstappen. — Shely Aronov, InnerPlant
17. TOON INITIATIEF
Bij voorbeeld. We leven en handelen volgens onze waarden en verwachten dat alle teamleden dat ook doen. Degenen die initiatief tonen, kunnen overgaan naar de rol van het managen van anderen – anderen doen dat liever niet. — Larraine Segil, Uitzonderlijke Vrouwenalliantie
