Het is zeventig jaar geleden dat Douglas McGregor bij MIT Sloan een managementtheorie schetste die leiders nog steeds negeren – en hun teams betalen de prijs.
Bekend als Theorie X en Theorie YHet raamwerk van McGregor bouwde voort op het werk van Abraham Maslow over de zelfactualisatie van werknemers, en werd al snel een van de fundamentele teksten van het moderne managementdenken.
In de theorie van McGregor vallen leiders in twee kampen. Theorie X-managers gaan ervan uit dat werknemers van nature lui zijn, voortdurend toezicht nodig hebben en liever meegaan dan bijdragen. Theory Y-managers zien werknemers daarentegen als gemotiveerd, verantwoordelijk en in staat tot groei als ze in de juiste omgeving worden aangeboden.
En het leuke is dat beide soorten managers doorgaans precies de werknemers krijgen die ze verwachten, ongeacht wie ze oorspronkelijk hebben aangenomen.
Waar McGregor gebruik van maakte, was het feit dat bepaalde overtuigingen op een griezelige manier kunnen omslaan in echte, meetbare effecten op menselijk gedrag. Of het nu gaat om placebostudies in de geneeskunde of om het onderzoeken van de invloed van de verwachtingen van leraren op de prestaties in de klas, de wetenschap is er ondubbelzinnig over hoe verreikende effecten eenvoudige verwachtingen kunnen hebben.
De psychologie achter hoge verwachtingen
Psychologen behoorden tot de eersten die de feedbackloops die door verwachtingen werden veroorzaakt, observeerden en er nota van namen.
Neem de inmiddels beroemde studie van Rosenthal en Jacobson in 1968. Leraren op basisscholen kregen te horen dat een groep willekeurig geselecteerde leerlingen was geïdentificeerd als ‘laatbloeiers’ die op het punt stonden opmerkelijke academische groei te laten zien. Het resultaat verraste zelfs de onderzoekers zelf. Die leerlingen presteerden inderdaad beter dan hun leeftijdsgenoten, deels omdat de docenten hen, onbewust of niet, anders gingen behandelen door meer aanmoediging, meer geduld en uitdagender materiaal aan te bieden.
De studenten reageerden op dezelfde manier en gingen de uitdaging aan nu iemand met autoriteit geloofde dat ze in staat waren deze uitdaging aan te gaan. Het enige dat veranderd was, waren de verwachtingen.
Journalist David Robson beschrijft hoe ver dit fenomeen gaat De Verwachtingseffecteen boek dat verplichte lectuur zou moeten zijn voor leiderschap. Van placebo-hartoperaties die echte verlichting bieden tot trainingen waarbij meer vet wordt verbrand alleen maar omdat mensen denken dat ze harder werken: Robson zet het wetenschappelijke bewijs uiteen dat laat zien hoe onze verwachtingen de werkelijkheid om ons heen construeren.
De psychologie achter het effect is simpel: je hersenen zitten niet zoals een neutrale boekhouder op input te wachten. Het raadt en simuleert onophoudelijk wat er kan gebeuren, zodat u voorbereid kunt zijn op alles wat er op uw bureau gebeurt. Op elk moment zijn de hersenen bezig met het samenstellen van een interne kaart van wat er waarschijnlijk zal gebeuren, en vervolgens werken ze die kaart bij op basis van wat er daarna komt.
Het is geen verrassing dat onze verwachtingen de sensorische en emotionele circuits van de hersenen bijna aansturen alsof het gebeurt al. Als je pijn verwacht, licht de amygdala op voordat je zelfs maar je teen stoot. Als u een mislukking verwacht, stijgt uw cortisolniveau, vernauwt uw aandacht zich en krijgt uw werkgeheugen een klap voordat u zelfs maar aan de taak bent begonnen. Verwacht een gevoel van existentiële angst en zinloosheid op het werk? Alsjeblieft, zeggen de hersenen, en verlaagt je dopamineniveau totdat de motivatie keldert omdat het voorspellingsmodel van je hersenen geen reden meer ziet om cognitieve inspanning te investeren.
Dat is de reden waarom een suikerpil chronische pijn kan verlichten, waarom schijnoperaties echte resultaten opleveren, en waarom een warming-up joggen moeilijker voelt als je denkt dat het de training is. De ervaring komt overeen met de voorspelling, en geloof wordt biologie.
Als leiders praten over ‘de toon zetten’ of ‘een cultuur van uitmuntendheid creëren’, zijn ze niet ver verwijderd van iets werkelijk krachtigs. Als we accepteren dat verwachtingen de biologie, cognitie en motivatie veranderen, wordt het op de juiste manier nivelleren ervan een van de centrale taken van leiderschap.
Wees voorzichtig met wat je verwacht, want misschien krijg je het wel
Als je een directiekamer binnenloopt in de veronderstelling dat je team geen ambitie heeft, zul je onbewust ook zo handelen door processen te ontwerpen die uitgaan van mislukking. Jouw team zal op zijn beurt stijgen (of in dit geval dalen) naar het niveau dat jij hebt ingesteld. Welkom bij beheer door cynisme.
Nelson Repenning, professor aan de MIT Sloan School of Management en co-auteur van het nieuwe boek Er moet een betere manier zijnheeft zijn carrière doorgebracht met het helpen van leiders om deze cyclus te doorbreken. Hij adviseert leiders om als uitgangspunt meer – en beter – van hun mensen te verwachten.
“Als mensen falen, behandelen we dat als een karakterfout. Maar in de meeste organisaties is falen een ontwerpprobleem”, zegt hij. “De vraag die elke leider zich zou moeten stellen is niet: ‘Waarom hebben ze het verprutst?’ Het is ‘hoe zit het met ons systeem dat het gemakkelijk maakte om het te verknoeien?’
Repenning en zijn langdurige medewerker Don Kieffer betogen dat het moderne management te veel los is komen te staan van het werk zelf. “Je zou er versteld van staan hoeveel leidinggevenden niet kunnen beschrijven hoe het werk daadwerkelijk wordt gedaan”, zegt Kieffer. “Het is alsof je een auto probeert te repareren zonder de motorkap te openen. Deze leiders kunnen geen goede verwachtingen koesteren omdat ze om te beginnen zo ver verwijderd zijn van de realiteit.”
Zonder die intimiteit gaan leiders uit van aannames en niet van verwachtingen. Het duurde niet lang voordat u karikaturen van uw team beheerde in plaats van van de echte mensen die het werk deden.
“Iedereen kan om een omzetstijging van 17% vragen en verwachten dat dit ook gebeurt”, zegt Repenning. “Maar dat is geen gezonde manier om doelen te stellen, laat staan een cultuur van verwachtingen. Leiders moeten weten waar ze om vragen, en ze moeten begrijpen hoe krachtig de verwachtingen zijn die ze stellen.” Dit is waar te veel leiders struikelen over hun eigen verheven visies. Ze verwachten meer, maar maken minder mogelijk. Misschien interesseert het sommigen zelfs minder.
Repenning noemt dit de paradox van slaafs leiderschap: “Grote leiders stellen geen verwachtingen en doen geen stap terug. Ze vragen: ‘Wat heb je van mij nodig om daar te komen?’ Dan gaan ze die rotsblokken verplaatsen.”
Het bijbehorende leiderschapsmodel is niet zo veel ingewikkelder. Stel het doel vast, communiceer uw overtuigingen en stroop uw mouwen op om te beginnen met het repareren van wat kapot is – of het nu gaat om systemen, workflows, organigrammen, hulpmiddelen of, ja, uw aannames.
McGregor en Maslow zouden mee knikken als ze nog bij ons waren. Tientallen jaren voordat we begonnen te praten over psychologische veiligheid en empowerment van medewerkers, betoogden ze dat het de taak van het management was om de natuurlijke drive van mensen te ontsluiten. Geef ze autonomie en laat ze zien hoe hun werk aansluit bij een groter geheel. Elimineer het ‘management door de stopwatch’ en begin met het beoefenen van management door de ziel.
Verwachting is gratis, teleurstelling is duur
Als je van je team verwacht dat ze sluiproutes nemen, creëer je een cultuur van bezuinigingen. Als je van je team verwacht dat ze ideeën ter discussie stellen, zullen ze innoveren. Als je middelmatigheid verwacht, word je erdoor omringd.
En het omgekeerde geldt ook. Wanneer leiders in hun volk geloven, wanneer zij Echt geloven in hun vermogen om iets te bereiken, gebeurt er iets opmerkelijks. Mensen reiken zich uit om aan de verwachtingen te voldoen, en het vertrouwen begint te groeien. “Als je het goed doet, kan simpelweg verwachten dat grootsheid meer oplevert dan welke retraite of bonus dan ook ooit zou kunnen doen”, zegt Repenning. “Maar verwachten is niet genoeg. Je moet het nog steeds verdienen.”
Dat zijn de kleine lettertjes van McGregors theorie, en de valkuil waar te veel leiders in trappen. Ze willen de resultaten van Theorie Y, maar doen het nog steeds alsof ze in Theorie X geloven. De boodschap die wordt uitgezonden is: “Ik denk niet echt dat je het in je hebt. Maar bewijs dat ik ongelijk heb.” Dat is geen leiderschap. Dat is troonsafstand. En nu weet je hoe je het beter kunt doen.
