“Als de omvang van je mislukkingen niet groeit, ga je geen uitvindingen doen op een formaat dat daadwerkelijk de naald kan bewegen.”
De woorden van Jeff Bezos – geschreven in een brief uit 2019 aan de aandeelhouders – suggereren een helderder kijk op het innovatieproces dan de paradoxale perspectieven van veel andere senior executives.
Oh ja, CEO’s zijn het erover eens dat innovatie belangrijk is. Volgens een recent McKinsey-artikel zegt 92% dat dit een topprioriteit is. Maar tegelijkertijd zegt meer dan 90% van de CEO’s dat ze slecht werk leveren op het gebied van innovatie. De reden voor dit verwarrende antwoord kan worden samengevat in één belangrijk punt, waarnaar Bezos verwijst:
Angst om te falen.
Ja, angst om te falen – en behoedzaamheid voor de gemengde boodschappen die ze van het management krijgen. Je kunt niet van mensen verwachten dat ze risico’s nemen, de status quo uitdagen en nieuwe manieren verkennen om dingen te doen als je ze meet op het behalen van kortetermijndoelen met vrijwel perfecte nauwkeurigheid. Innovatie vereist nieuwsgierigheid, experimenteren en leren – de trifecta die ik ‘proberen, falen, leren’ noem. Het is onvermijdelijk dat projecten mislukken; mensen zullen ook falen. Het is normaal, en het wordt hoog tijd dat we het in het bedrijfsleven normaliseren.
Hieronder staan vijf manieren waarop u zinvolle meetgegevens kunt invoeren om het nemen van gezonde risico’s en slim falen in uw organisatie te stimuleren.
1. Begin klein: creëer rituelen die mislukkingen normaliseren
Het veranderen van de cultuur begint met kleine, zichtbare experimenten die ervoor zorgen dat falen veilig, verwacht en zelfs stimulerend voelt. Een van de eenvoudigste en meest effectieve praktijken die ik heb geïmplementeerd, is wat ik ‘Fail-Free Fridays’ noem.
Dit zijn speciale tijdsblokken van 60 minuten waarin teams wekelijks bijeenkomen om te praten over wat niet werkt en ideeën uit te wisselen over dingen die ze willen proberen. Geen PowerPoint’s. Geen succescriteria. Geen goedkeuringen. Het doel is niet om de problemen op te lossen of een doorbraak te bewerkstelligen; het is om openlijk te bespreken wat er niet goed gaat en te experimenteren met nieuwe ideeën. Zonder angst.
Zo maak je het meetbaar:
- Houd het aantal besproken problemen bij
- Houd het aantal gegenereerde ideeën bij
- Volg zelfgerapporteerde psychologische veiligheid (voor en na)
- Volg de cross-functionele samenwerkingen die tijdens deze sessies zijn geïnitieerd
2. Definieer hoe een ‘goede mislukking’ eruit ziet
Niet alle mislukkingen zijn gelijk: experimentele mislukkingen zijn noodzakelijk voor leren en uitvindingen, terwijl operationele mislukkingen te wijten zijn aan slechte uitvoering, gebrek aan discipline of het niet volgen van processen en procedures. Help uw team door een beeld te schetsen van hoe ‘goed’ falen eruit ziet. Zoek een recent voorbeeld en voer een post-mortemanalyse uit door te laten zien hoe het initiatief:
- Was afgestemd op strategische prioriteiten
- Was gebaseerd op een duidelijke hypothese
- Was een gecontroleerd experiment met gedefinieerde parameters
- Een gedocumenteerd leerproces geproduceerd
- Gefundeerde toekomstige beslissingen
De volgende stap is het meten van het percentage mislukkingen dat aan deze criteria voldoet.
Voorbeelden van statistieken kunnen zijn:
- % mislukte projecten met duidelijke hypothesen
- % mislukte projecten dat specifieke, gedocumenteerde lessen opleverde
- Geschatte besparingen op hulpbronnen als gevolg van ideeën die vroegtijdig werden ontkracht
- Tijdsbesparing door vroegtijdige ‘no-go’-beslissingen in vergelijking met traditionele projectlevenscycli
3. Beloon leergedrag, niet alleen de resultaten
Traditionele prestatiebeoordelingen belonen de resultaten: verkoopdoelstellingen gehaald, productintroducties gerealiseerd, efficiëntie verhoogd. Deze statistieken versterken de voorspelbaarheid – wat essentieel is voor de bedrijfsvoering, maar ondermijnend is voor innovatie.
Om slim falen te stimuleren, moeten organisaties op gedrag gebaseerde prestatiestatistieken introduceren die verband houden met leren en experimenteren.
Voorbeelden zijn onder meer:
- Aantal geïnitieerde of voorgestelde experimenten
- Bereidheid om verouderde veronderstellingen ter discussie te stellen of tegendraadse ideeën naar voren te brengen
- Snelheid waarmee een nieuw idee wordt getest: hoe snel een team kan testen, leren en zich kan aanpassen
- Cross-functionele samenwerking en kennisdeling
Eén techniek die ik heb gebruikt, is het integreren van een sectie ‘Leerdoelen’ in prestatiedoelen. Werknemers moeten een of twee gebieden identificeren waarop ze nieuwe benaderingen gaan experimenteren, onderzoeken of testen – en leiders evalueren hoe doelbewust en transparant ze van de resultaten leren.
Op gedrag gebaseerde statistieken verleggen de aandacht van ‘Ben je erin geslaagd?’ tot “Hoe heb je geleerd en welke waarde heeft dat leren gecreëerd?”
4. Bouw transparantie in het systeem in: deel mislukkingen publiekelijk met leiders als rolmodellen
Om mislukking te normaliseren, moet het zichtbaar zijn en moeten leiders rolmodellen zijn die laten zien hoe dit leidt tot leren en groei.
Voorbeelden van mechanismen voor het opbouwen van transparantie:
- Town Hall of All Hands Meetings waarbij de leider 15 minuten van de agenda wijdt aan een medewerker om een verhaal over falen en leren te delen (leiders kunnen hun verhalen ook delen)
- Maandelijkse ‘Lessons Learned Roundtables’, waarbij teams kort één mislukt experiment en één inzicht delen
- Een digitaal ‘Failure Dashboard’ waarin de uitgevoerde experimenten, de geteste hypothesen, de geleerde inzichten en de volgende stappen worden belicht
- Interne nieuwsbrieven waarin teams worden geprofileerd die iets gewaagds hebben geprobeerd, slim hebben gefaald en de organisatie vooruit hebben geholpen
Statistieken hier kunnen het volgende omvatten:
- Aantal lessen gedeeld tussen bedrijfseenheden
- Deelnamepercentages aan rondetafelgesprekken of leerforums
- Overname van inzichten door teams heen
- Aantal herhaalde mislukkingen (een krachtige maatstaf: als deze afneemt, verbetert het leren van de organisatie)
5. Maak mislukkingen economisch zichtbaar: volg de ROI van leren
We praten veel over Return on Investment (ROI) van nieuwe projecten. Op dezelfde manier is de belangrijkste en meest verwaarloosde stap het kwantificeren van de Return on Failure (ROF).
Leiders weten dat een slecht idee snel ontkrachten is net zo waardevol als het opschalen van een goed idee. In veel gevallen is het waardevoller. Vroegtijdig falen voorkomt verspilling van middelen, voorkomt verkeerd afgestemde investeringen en versnelt de strategische focus.
Organisaties kunnen het volgende volgen:
- Kostenbesparingen door vroegtijdige projectbeëindiging
- Time-to-decision (hoe snel de organisatie een idee kan aanvaarden of uitsluiten)
- Toename van de pijplijndoorvoer (ideeën van betere kwaliteit leiden tot meer kansen om op de markt te komen)
- Statistieken over de gezondheid van de portfolio (percentage projecten in verkennende versus uitvoerende modus)
De culturele verschuiving: van angst naar leren en groei
Het doel is niet om een werkplek te creëren waar falen grenzeloos of ononderzocht is. Het doel is om een werkplek te creëren waar leren wordt gemeten, beloond en geoperationaliseerd.
Wanneer falen wordt behandeld als data – en niet als tekort – versnellen organisaties innovatie, trekken ze gedurfde denkers aan en bouwen ze veerkracht in hun strategie. Ze worden adaptiever, opportunistischer en beter in staat om met onzekerheid om te gaan.
Leiders die duurzame groei willen, vragen niet: “Hoe voorkomen we mislukkingen?” Ze vragen zich af: “Hoe creëren we meer mogelijkheden om te leren – en hoe meten we de waarde van dat leren?”
De afhaalrestaurants? Begin klein. Vroeg meten. Beloon nieuwsgierigheid. Maak leren zichtbaar. Beschouw gedisciplineerd falen als een strategische troef.
Organisaties die dit consequent doen, innoveren niet alleen; ze groeien, consistent en in de loop van de tijd. Dat is wat een succesvolle mislukking voor uw bedrijf kan betekenen.
