Er is een soort bedrijfsverhaal dat bijna cliché is geworden: een oud merk wordt geconfronteerd met stagnerende groei. Trouwe klanten verouderen en nieuwe klanten nemen hun plaats niet in. Dus vindt het merk zichzelf opnieuw uit om een jonger segment van de markt aan te trekken, vaak door ideeën van coolere concurrenten te lenen om meer ‘trendy’ te lijken.
Maar in plaats van jonger en cooler, komt de rebranding onoprecht, hoogdravend of cringey over. Erger nog, de oudere kernklanten van het merk, die het merk leuk vonden zoals het was, zijn geïrriteerd door de veranderingen. In plaats van nieuwe groei te stimuleren, drijft de inspanning een deel van de bestaande klanten weg, waardoor het merk slechter af is dan toen het begon.
Dit is het recente verhaal van De vrijgezel televisie-franchise. Na een onderbreking van twee jaar keerde de datingshow van ABC deze zomer terug, met wijzigingen die bedoeld waren om een jonger publiek aan te spreken. De bijgewerkte Bachelor in het paradijs gekriebeld van Liefde eilandzijn belangrijkste rivaal in het genre van competitief daten in badpakken, en een show die geliefd is bij het jongere publiek De vrijgezel wilde aantrekken.
De veranderingen omvatten een agressieve, snelle montagestijl en de introductie van een geldprijs voor de winnaars. Jongere consumenten voelden zich niet aangetrokken tot het nieuwe format, maar trouwe fans van voorheen bekeken de veranderingen op online forums, wat suggereerde dat de show een waarschuwing voor inbeslagneming had moeten bevatten. Zowel de kijkcijfers als de kijkcijfers voor dit seizoen waren goed historische dieptepunten.
De recente ellende van Cracker Barrel past ook in dit patroon. Het ‘traditionalistische’ segment van 65-plussers nam af, waardoor het merk nieuwe, jongere klanten probeerde aan te trekken door het interieur te vernieuwen en het logo te veranderen. Het is niet duidelijk of de veranderingen deze jongere gasten in grote aantallen hebben aangetrokken. Maar de veranderingen deed zorgde voor een uitputtend ontlede reactie van zijn trouwe klantenbestand, voor wie, zo bleek, nostalgie een belangrijk onderdeel was van de aantrekkingskracht van Cracker Barrel.
Ondertussen werd de grote heruitvinding van JCP, meer dan tien jaar geleden, ook gedeeltelijk gedreven door pogingen om jongere klanten aan te trekken door de afschaffing van grote kortingen ten gunste van alledaagse lage prijzen. Maar deze stap was veel succesvoller in het verdrijven van de oudere loyalisten, die ervan hielden om op die deals te jagen. Lands ‘End probeerde jongere klanten te lokken door een high-fashion lijn en scherper te introduceren branding. In plaats daarvan gingen ze binnen een jaar van winsten van $9 miljoen naar verliezen van bijna $8 miljoen.
De wens om jongere klanten aan te trekken was logisch voor al deze merken. Maar ze liepen allemaal in dezelfde valkuil: ze gingen ervan uit dat ze hun aanbod en branding konden veranderen om nieuwe klanten aan te trekken, zonder zich zorgen te hoeven maken over hoe hun huidige klanten op die veranderingen zouden reageren. De beheerders van deze merken vergaten dat verschillende mensen verschillende dingen willen van de merken die hen bedienen.
Hoewel er momenten zijn waarop jonge en oude consumenten allebei dezelfde dingen van hun merken willen, is het een feit dat jongere klanten en oudere klanten ook vaak verschillende dingen willen. Het veranderen van een merk om het aantrekkelijker te maken voor jongere klanten kan die jongere klanten aantrekken (of niet), maar het kan ook per ongeluk de oudere klanten mishagen die het merk leuk vinden zoals het is.
In ons boek, Het groeidilemma: uw merk beheren wanneer verschillende klanten verschillende dingen willen (Harvard Business Review Press, 2025) identificeren we een aantal belangrijke strategieën die merken kunnen gebruiken om het risico op conflicten tussen klantsegmenten te beheersen naarmate ze groeien. Hier zijn er drie:
1. Creëer verschillende ruimtes voor verschillende doelgroepen
Eén strategie houdt in dat er afzonderlijke ruimtes binnen een merk worden gecreëerd – conceptueel of fysiek – voor verschillende klantsegmenten. Veel merken gebruiken bijvoorbeeld meerdere social media-handvatten om met verschillende segmenten te communiceren. Timberland heeft verschillende Instagram-kanalen voor het arbeiderssegment en het modesegment. Starbucks heeft verschillende winkelformaten die zich richten op degenen die Starbucks waarderen als een plek waar je onderweg snel en gemakkelijk koffie kunt krijgen (kiosk- en drive-through-locaties), en degenen die Starbucks waarderen als een plek om te werken en te socialiseren (de ‘derde plaats’-loungelocaties).
Sommige merken verspreiden potentiële conflicten tussen klanten door afzonderlijke ‘gated communities’ binnen het merk te creëren die zich op verschillende klantsegmenten richten. Historisch gezien was Nike geweldig in het creëren van sportspecifieke gemeenschappen die elk verschillend waren binnen het merk Nike. Basketbalklanten van Nike hadden andere producten, apps, advertenties en ervaringen dan hardlopers, tennisspelers of sneakerheads van Nike.
Sommige merken creëren een hiërarchie onder hun klantenbestand, waardoor een statusscheiding tussen klanten mogelijk is. Dit is een gebruikelijk pad voor veel modemerken die segmenten bedienen met verschillende prijsgevoeligheden en ontwerpeisen. Armani bedient bijvoorbeeld verschillende segmenten onder de submerken Giorgio Armani, Emporio Armani en Armani Exchange.
Creditcard- en financiële dienstverleners creëren vaak een hiërarchie van klanten op basis van nettowaarde en uitgaven om producten en diensten op maat te maken. Door het escalerende serviceniveau en de voordelen kan een bedrijf als American Express tegelijkertijd de massamarkten en eliteklanten bedienen zonder spanning te veroorzaken tussen groepen met zeer verschillende verwachtingen.
2. Concentreer u op één doelgroep
Soms lopen twee segmenten zo uiteen in hun voorkeuren of identiteiten dat ze simpelweg niet goed bediend kunnen worden onder hetzelfde merk. In deze gevallen kunnen merken ervoor kiezen om een klantensegment te ‘ontslaan’ – zoals Burberry begin jaren 2000 deed, nadat het onbedoeld populair werd onder voetbalhooligans, door producten die populair waren onder ‘chavs’ stop te zetten en de bekendheid van het iconische ruitjespatroon te verminderen.
In andere gevallen kunnen ze een nieuw merk ontwikkelen om een nieuw segment te bedienen. Toyota is in staat om onder één merk met succes een diverse groep klanten te bedienen. Maar het management besefte wijselijk dat er grenzen waren aan de mate waarin ze het merk Toyota konden uitbreiden en introduceerde Lexus om een groep klanten met fundamenteel andere voorkeuren te bedienen.
Vooral in gevallen van ideologische conflicten tussen klantsegmenten (bijvoorbeeld de pogingen van Bud Light om een schijnbare bondgenoot van de transgendergemeenschap te zijn), kunnen de kloven tussen klantgroepen eenvoudigweg te groot zijn om met één enkel merk te overbruggen. Sommige segmenten worden het best bediend door verschillende merken.
3. Vind een gemeenschappelijke basis
Misschien wel de beste strategie voor merken die naar jongere segmenten willen groeien, is het zoeken naar convergentie van waarden en voorkeuren in alle segmenten voordat het merk veranderingen begint door te voeren. In plaats van het merk te heroriënteren om de nieuwe, gehoopte klanten aan te spreken, moeten merken eerst zoeken naar het kruispunt in het Venn-diagram tussen 1) voorkeuren van bestaande klanten, 2) voorkeuren van de nieuwe klanten, en 3) het imago en de geschiedenis van het merk. Groeistrategieën die niet aan alle drie de criteria voldoen, hebben de neiging te mislukken.
Denk eens aan de opmerkelijke recente heropleving van een andere oude tv-franchise. Ondanks dat het al twintig jaar bestaat, Dansen met de sterren is de afgelopen seizoenen gegroeid en heeft daarbij jongere kijkers aangetrokken. DWTS heeft dit niet voor elkaar gekregen door fundamenteel te veranderen wat zijn oude fans leuk vinden aan de show, maar in plaats daarvan door te innoveren op gebieden rondom zijn succesformule.
Deze tangentiële verbeteringen hebben de aantrekkingskracht op nieuwe, jongere fans vergroot zonder op de tenen van loyalisten te trappen. Voor zijn ‘sterren’ wendt DWTS zich steeds meer tot beroemdheden die relevant zijn voor een jonger publiek, waaronder recente Olympiërs, TikTok influencers en reality-tv-sterren. Het heeft ook extra, meme-waardige sociale media-inhoud gecreëerd, waaronder beelden van de dansers die backstage trainen of voor de gek houden. Deze inhoud dient als extra trekpleister voor jongere segmenten, zonder de magie op het podium te verstoren waar trouwe kijkers van houden.
Net als de relaties in Bachelor in het paradijskunnen de relaties tussen klantsegmenten genuanceerd en moeilijk te beheren zijn. In tegenstelling tot de relaties in Bachelor in het paradijshet doel is niet maximaal drama. Als u de regels van klantrelatiebeheer kent, kunnen merken klanten van generatie op generatie aantrekken zonder de terugslag te ervaren.
