Ik was een sleutelkind.
De meeste middagen kwam ik thuis in een leeg huis, liet mezelf binnen met mijn eigen sleutel en zocht het uit: huiswerk en snacks. Er was een inherent vertrouwen van mijn ouders dat ik er wel achter zou komen, en dat alles goed zou komen.
Je leerde snel. Als je vastliep, improviseerde je. Als je bang was, werd je praktisch. Als je hulp nodig had, besloot je of het ‘de moeite waard’ was om iemand lastig te vallen. En als je de oudste was – als je een ouderschap had – kreeg je verantwoordelijkheden zonder begeleiding, waarvan je verwachtte dat je het ‘gewoon wist’.
Dertig jaar later zie ik dat middenmanagers precies hetzelfde ervaren.
We overhandigen ze sleutels in plaats van huisregels, verantwoordelijkheden in plaats van middelen, en verwachtingen in plaats van autoriteit – en reageren dan verbaasd als ze uitgeput zijn, niet betrokken zijn of stilletjes op zoek zijn naar een uitweg.
Harvard bedrijfsrecensie meldde onlangs dat middenmanagers zich psychologisch minder veilig voelen dan hun bazen en hun teams. Dat zou ons moeten tegenhouden, omdat middenmanagers de laag zijn waarop we vertrouwen om strategie in de realiteit te vertalen – en de realiteit in feedback die leiders daadwerkelijk kunnen gebruiken.
Middenmanagers falen niet. Ze hebben te maken met het organisatorische huissleutelsyndroom: ze zijn geïsoleerd, hebben te weinig middelen, er wordt van hen verwacht dat ze het ‘uitvinden’ en krijgen de schuld als er iets misgaat.
De anatomie van het organisatiesleutelsyndroom
De druk op het middenmanagement is niet mysterieus. Het is structureel. En het heeft de neiging om te verschijnen in drie voorspelbare omstandigheden.
1) Verantwoordelijkheid zonder middelen
Veel middenmanagers worden gepromoveerd omdat ze individueel uitstekend hebben bijgedragen – en niet omdat iemand zijn of haar leiderschapskwaliteiten heeft ontwikkeld. Ze erven het management van mensen en de ‘cultuur’ zoals huissleutelkinderen de onafhankelijkheid erfden: abrupt, zonder training, met de stille verwachting dat ze er wel toe in staat zullen zijn.
En de reikwijdte wordt steeds groter. Een Gusto-analyse (gerapporteerd door Axios) laat zien dat de reikwijdte van managers de afgelopen jaren ruwweg is verdubbeld, van ongeveer drie directe ondergeschikten in 2019 tot bijna zes in 2024. Dat is meer emotioneel werk – meer check-ins, meer conflicten, meer coaching, meer crises – zonder meer tijd. (Je kunt het onderliggende Gusto-artikel lezen hier.)
2) Verantwoording zonder autoriteit
Deze is de stille moordenaar.
Veel middenmanagers krijgen te horen dat ze ‘autonomie’ hebben, maar wat ze in werkelijkheid hebben is de verantwoordelijkheid voor de resultaten zonder controle over de input.
Ze zijn verantwoordelijk voor de prestaties, maar belangrijke beslissingen worden terzijde geschoven. Er wordt hen gevraagd om “betrokkenheid te stimuleren”, maar ze kunnen geen invloed uitoefenen op het beleid dat het moreel aantast. Zo overbruggen zij de kloof tussen wat mensen nodig hebben en wat de organisatie bereid is te ondersteunen.
Die kloof wordt een dagelijkse oefening in emotionele arbeid: het vertalen van ‘strategie’ naar de realiteit, het coherent laten klinken van tegenstellingen en het absorberen van frustratie zonder het te laten liggen.
Het is geen autonomie. Het is verlatenheid met een titel.
Zo ziet dat er in het echte leven uit: van een manager wordt verwacht dat hij de betrokkenheidsscores verbetert, maar hij kan geen verhoging goedkeuren, de werkdruk aanpassen of een openstaande rol aanvullen. Ze krijgen te horen dat ze ’toptalent moeten behouden’, maar het promotietraject is onduidelijk en beloningsbeslissingen liggen twee niveaus boven hen. Zo worden ze de boodschapper van beslissingen die ze niet hebben genomen – en de buffer voor frustraties die ze niet kunnen oplossen.
3) Aansluiting zonder deksel
Dit is de vraag die ik zelden iemand hoor stellen: bij wie kunnen middenmanagers eigenlijk veilig zijn?
Ze kunnen niet volledig openhartig zijn tegenover hun baas, omdat er van hen wordt verwacht dat ze eruit zien alsof ze het voor elkaar hebben. Ze kunnen niet volledig uitademen met hun team, omdat van hen wordt verwacht dat ze stabiliteit bieden. En ze kunnen niet altijd eerlijk zijn tegen hun leeftijdsgenoten als iedereen strijdt om schaarse middelen en erkenning.
Dus doen ze wat huissleutelkinderen doen: ze houden het alleen vast.
Zij worden degenen die aan de lunchtafel zitten en alle anderen gezelschap houden, terwijl ze alleen eten.
De psychologische veiligheidsparadox
Organisaties vragen middenmanagers om psychologische veiligheid voor hun teams te creëren, maar slagen er niet in deze voor hen te creëren. Dat is niet alleen oneerlijk. Het is strategisch kortzichtig.
Psychologische veiligheid is de toestemming om problemen ter sprake te brengen, onzekerheid toe te geven, om hulp te vragen en de waarheid te vertellen zonder straf of vernedering. Middenmanagers zijn vaak de enige groep die naar verwachting dat op en neer doet, terwijl ze in geen van beide richtingen veilig zijn.
Als ze er incompetent uitzien als ze zich uitspreken, zullen ze stoppen met hun mond open te doen. Als het signaleren van risico politiek is, zullen ze de optica beheren in plaats van de realiteit. Als kwetsbaarheid als wapen wordt ingezet, zullen ze hun teams leren hun hoofd gebogen te houden – niet door instructies, maar door het goede voorbeeld te geven.
Dit is de manier waarop een cultuur emotioneel onveilig wordt terwijl er nog steeds over emotionele intelligentie wordt gesproken, en waarom leiderschapspijplijnen beginnen te breken.
Waarom uw huidige “oplossingen” niet werken
Veel bedrijven reageren op de spanning van het middenmanagement met snelle oplossingen: een welzijnsapp, aanmoediging om ‘grenzen te stellen’, training over psychologische veiligheid, een herinnering om het medewerkersassistentieprogramma te gebruiken.
Die steunen kunnen helpen. Maar ze kunnen ook een manier worden om het echte gesprek te vermijden: je kunt niet voor jezelf zorgen om uit een structureel onveilige rol te komen.
Je kunt niet blijven eisen van emotionele intelligentie terwijl je werk ontwerpt dat managers dwingt om voortdurend in de overlevingsmodus te blijven.
In mijn werk noem ik dit een WELL-kloof: we vragen leiders om welzijn, emotionele intelligentie, psychologische veiligheid en duurzame zelfzorg te modelleren – binnen systemen die alle vier ondermijnen.
Wat moet er veranderen
Dit is niet in de eerste plaats een trainingsprobleem. Het is een ontwerpprobleem. Dit is wat echt helpt.
Voor hogere leiders
- Modelleer het gedrag dat u wilt herhalen. Nodig openhartigheid uit voordat je het eist. Beloon vroegtijdige risicosignalering in plaats van de boodschapper te straffen.
- Maak prioriteiten reëel. Bepaal wat het belangrijkst is, en wat nog zal wachten.
- Beslisrechten verduidelijken. Als managers verantwoordelijk zijn voor de resultaten, hebben ze autoriteit nodig over de input. Als ze die autoriteit niet hebben, stop dan met te doen alsof ze dat wel hebben – en stop met het beoordelen ervan alsof ze dat wel hebben.
- Bescherm hun capaciteit. Als je lagen afvlakt, de reikwijdte vergroot en veranderingen versnelt, kun je niet ook diepgaande coaching, hoge verbinding en vlekkeloze uitvoering verwachten. Er moet iets gegeven worden. Kies bewust.
Voor HR en People Operations
- Bereid mensen voor op promotie. Wacht niet tot na de promotie met het aanleren van coaching, feedback, conflictnavigatie en psychologische veiligheid. De ‘accidental manager’-pijplijn is een voorspelbaar cultuurlek.
- Creëer ‘managerveilige’ ruimtes. Collega-cohorten, vertrouwelijke coaching, gefaciliteerde kringen – plaatsen waar managers kunnen zeggen: ‘Ik weet het niet’, zonder dat dit een ping wordt op hun prestatiebeoordeling.
- Creëer gerespecteerde paden voor niet-managers. Als leiderschap de enige weg naar status is, blijf je mensen promoten die de baan niet willen, en degenen die dat wel willen, uitbranden.
- Meet psychologische veiligheid per laag, niet als organisatiegemiddelde. Als middenmanagers de laagst scorende groep zijn, heb je een structureel knelpunt. Behandel het als een.
Laat uw leiders niet alleen thuis
Huissleutelkinderen groeien vaak uit tot capabele volwassenen. Ze worden vindingrijk, verantwoordelijk en zelfsturend. Ze leren ook hoe ze te veel kunnen dragen zonder om steun te vragen.
Als uw middenmanagers het moeilijk hebben, komt dat niet omdat ze zwak zijn. Het is omdat de organisatie hen vraagt om het stabiele centrum te zijn van een systeem dat zichzelf niet zal stabiliseren.
Dit is hoe de uitvoering stilletjes breekt: prioriteiten vervagen, feedback gaat niet meer omhoog, burn-out neemt toe en de leiderschapspijplijn wordt dunner precies op het moment dat je die het meest nodig hebt.
Overleven zou niet de norm voor jouw cultuur moeten zijn.
Het is tijd om uw middenmanagers niet langer alleen thuis te laten.
