Als we na de vakantie weer aan het werk gaan, hebben we de neiging om hernieuwde energie, een waslijst met jaarlijkse doelen en een paar ambitieuze goede voornemens mee te nemen. Dit is het jaar waarin je de marathon gaat lopen.
Hoewel we klaar zijn om van start te gaan, kan het feitelijke bedrijfsmomentum een ander verhaal vertellen. Ik noem het de Q1-paradox. We zijn voorbereid op een golf van activiteit, maar in werkelijkheid ervaren we een langzamere cadans. Met De bbp-groei is doorgaans trager in het eerste kwartaal kunnen de bestedingen van consumenten en bedrijven achterblijven. Eisen voelen minder urgent. Telefoons zijn stiller.
Als CEO van Jotform heb ik ontdekt dat het eerste kwartaal het perfecte moment is om de basis te leggen voor het succes van het jaar.
Hier leest u hoe mijn team en ik het meeste uit dit waardevolle venster halen.
Geef het goede voorbeeld
Voor leiders is de eerste opdracht ervoor te zorgen dat uw team zichzelf en de organisatie in de komende twaalf maanden gaat projecteren. Als ze 2025 net hebben afgesloten en de jaarrapporten hebben afgerond, is dat makkelijker gezegd dan gedaan.
Hoewel het in deze mentaliteit brengen van uw team begint met duidelijke richtlijnen, is dat slechts de helft van het verhaal. Het modelleren van het gedrag is net zo belangrijk. Formeel beleid kan proberen een organisatiecultuur en -normen te creëren, maar routines – de manier waarop leiders en werknemers daadwerkelijk verschijnen en functioneren – zijn net zo belangrijk. Als Zakelijke impact van Harvard notities, leiders handhaven en tonen hun karakter door de dagelijkse gewoonten die ze volgen en de beslissingen die ze nemen. Daarom moeten leiders proactief gedrag modelleren dat vooruitstrevend denken in het hele team aanmoedigt.
Bij Jotform begin ik bijvoorbeeld begin januari met een duwtje in de rug, waarbij ik mijn doelstellingen voor het nieuwe jaar met de hele organisatie deel. Ik probeer dit grote geheel vast te houden, te beginnen met mijn meest gedurfde doelen, aangezien dat meestal de doelen zijn die mij opwinden en inspireren. Ze houden het momentum gaande tijdens onvermijdelijke pauzes in motivatie. Vaak voeg ik een korte routekaart toe waarin wordt uiteengezet hoe we elk doel kunnen bereiken. Ten slotte moedig ik medewerkers aan om contact op te nemen als ze vragen of ideeën hebben. En natuurlijk om na te denken over wat ze het komende jaar het liefst willen bereiken.
Door dit toekomstgerichte gedrag te modelleren, kunnen werknemers vanaf dag één boven het drukke werk uitstijgen en het broodnodige perspectief krijgen op waar we naartoe gaan.
Reflecteer en verfijn uw strategieën
Als de eerste stap vooruitkijken is, houdt de tweede in dat u terugkijkt en de balans opmaakt van uw huidige bedrijfsstrategieën. In de snel veranderende wereld van vandaag, waar AI staat om workflows in razend tempo opnieuw uit te vinden, dit is belangrijker dan ooit.
Bij mijn bedrijf werk ik samen met onze teams om strategieën te evalueren, hiaten te identificeren en te bepalen welke aanpassingen nodig zijn om met vertrouwen onze doelen te bereiken. Bij elke afdeling beginnen we met het beoordelen van hun respectievelijke strategieën en overwegen of deze ons grotere doel dienen: het leven van gebruikers gemakkelijker maken door middel van automatisering. Vervolgens brengen we de processen en workflows in kaart die deze strategieën uitvoeren, op zoek naar zwakke plekken – bijvoorbeeld taken die kunnen worden versneld door automatisering zonder de essentiële menselijke elementen op te offeren, zoals strategisch oordeelsvermogen en creatief denken. Ten slotte zorgen we ervoor dat elke workflow binnen een strategie een duidelijke menselijke eigenaar heeft die toezicht houdt op de besluitvorming en ingrijpt als zich problemen voordoen.
Zoals ik heb ontdekt, zorgt deze balans tussen reflectie, automatisering en menselijke verantwoordelijkheid ervoor dat er jaar na jaar vooruitgang wordt geboekt.
Maak tijd vrij voor experimenten
Als ik één ding heb geleerd in twintig jaar ondernemerschap, dan is het wel hoe belangrijk het is om alles te plannen. Als je er niet bewust tijd voor vrijmaakt, is de kans groter dat je het opzij zet. Daarom moet alles, inclusief creativiteit, in uw schema worden ingebouwd.
Wanneer we onze strategie voor het eerste kwartaal bepalen, dring ik er bij onze medewerkers op aan om ruimte te creëren voor experimenten: om nieuwe ideeën te testen, processen te verfijnen, nieuwe AI-toepassingen uit te proberen en innovatieve benaderingen te verkennen – zonder de gebruikelijke tijdsdruk.
Op organisatorisch niveau houden we demodagen (waar elk team zijn nieuwste ideeën en projecten deelt) en regelmatig hackweken. Met deze vijfdaagse creatieve sprints kunnen onze productteams zich volledig concentreren op één enkel idee, terwijl ze hun dagelijkse takenlijsten volledig opzij kunnen zetten. Hackweken hebben geleid tot enkele van onze grootste innovaties, en we plannen deze in zodra we in januari weer aan het werk gaan.
Met wat proactief denken, momenten voor reflectie en toegewijde tijd voor experimenten kan het rustige eerste kwartaal minder een pauze worden, en meer een springplank voor een jaar van betekenisvolle vooruitgang.
