Twintig jaar geleden leidde ik als topmanager op het gebied van digitale en innovatie voor de creditcardactiviteiten van Citi het team dat maandenlang heeft gewerkt aan het opbouwen van wat leek op een briljant partnerschap. We hadden een startup gevonden met een disruptief betalingsplatform, een platform dat de voorloper werd van wat een nieuwe betaalmethode is geworden die tegenwoordig door miljoenen consumenten wordt gebruikt. De deal: strategische investeringen in ruil voor toegang tot de codebase van de startup als sandbox voor innovatiepilots. U hoeft niet meer te wachten in de wachtrij van oudere systemen. Gewoon rapid prototyping met toonaangevende ontwikkelaars.
We hebben het hele partnerschap opgebouwd in een silo van supporters, waarbij we weerstand behandelden als iets dat we moesten vermijden totdat het absoluut noodzakelijk was. Toen kwam de laatste goedkeuringsdag voor de deal. De senior managers op het gebied van risicobeheer, compliance, juridische zaken, financiën, regelgeving en winst- en verliesrekening (P&L) wogen mee: “De toezichthouders zullen dit niet leuk vinden.” “Hebben we goedkeuring van het bedrijf gekregen?” “Wat is de ROI?” “Dit soort deals hebben we nog nooit gedaan.”
Deal getorpedeerd. Binnen een paar jaar werd die startup overgenomen voor bijna $ 1 miljard.
Het verlies was niet alleen financieel. Het was een mislukking om te erkennen dat verzet informatie over de werkelijkheid bevat die ingebouwde echokamers onvermijdelijk missen. Collega’s voelden zich verblind; ze werden gevraagd een definitieve deal te zegenen in plaats van een evoluerende strategie vorm te geven. Het verzet ging niet over het idee. Het ging over uitgesloten worden van de reis.
Sinds twintig jaar heb ik het signaal van de ruis onderscheiden – en leiders geleerd hoe ze de dure fouten die we hebben gemaakt kunnen vermijden.
Waarom we steeds dezelfde fout maken
Leiders die met pushback worden geconfronteerd, hanteren standaard een bekend draaiboek: bouw innovatie in een beschermde silo, omring jezelf met enthousiastelingen, houd weerstanden op afstand. De logica lijkt correct: bescherm het nieuwe tegen de ‘antilichamen’ van het oude denken.
Maar dit is wat we op de harde manier ontdekten: onbekendheid, angst voor het onbekende, bescherming van het terrein – dit waren niet alleen maar emotionele reacties. Het waren signalen. Risico- en complianceleiders voelden zich bedreigd omdat niemand hen vroeg genoeg had betrokken om te anticiperen op mogelijke problemen op het gebied van de regelgeving. P&L-managers hebben zich teruggetrokken omdat het project middelen afleidde van hun kwartaaldoelstellingen. Het verzet bevatte informatie over de realiteit van de implementatie die een team dat alleen uit enthousiaste mensen bestond, niet kon zien.
Als 70% van de veranderingsinitiatieven ondanks enorme investeringen mislukken, is het probleem niet dat mensen het plan niet begrijpen. Het is dat het plan geen rekening houdt met wat mensen over de werkelijkheid begrijpen.
Leren weerstand te vertalen naar intelligentie
De verandering begint met anders luisteren. Als iemand zegt: ‘We hebben dit eerder geprobeerd en het werkte niet’, horen leiders meestal tegenwerking en reageren ze: ‘Deze keer is het anders: we hebben betere technologie.’
Maar wat als je in plaats daarvan zou vragen: “Wat is de vorige keer specifiek mislukt, en hoe verklaart deze aanpak die lessen?” Plotseling ben je in de geschiedenis op zoek naar informatie over waarom elegante piloten niet kunnen schalen.
Wanneer een belanghebbende zegt: “Onze klanten zullen dit niet begrijpen”, is het afwijzende antwoord: “Natuurlijk wel; uit marktonderzoek blijkt dat zij voorstander zijn van dit concept.” Het antwoord op het verzamelen van inlichtingen: “Dat is een belangrijke observatie. Waar zie je de grootste faalpunten waar we rekening mee moeten houden?”
Of bedenk: “Dit is in strijd met onze andere prioriteiten.” Veel leiders horen bureaucratische poortwachters en reageren door te beloven dat ze “de zaak zullen bepleiten” tijdens prioriteringsbijeenkomsten. Maar dat is nog steeds proberen te overtuigen. De inlichtingenbenadering: “We hebben een hele reeks dringende prioriteiten, je hebt gelijk. Waar zie je de grootste stresspunten die dit project zou kunnen veroorzaken?”
Dit zijn niet alleen leukere manieren om hetzelfde te zeggen. Het zijn diagnostische vragen die beperkingen aan het licht brengen waar het plan geen rekening mee heeft gehouden. Als je vraagt: “Waar zie je de grootste stresspunten?” in plaats van je oplossing te verkopen, verandert er iets. Je geeft blijk van oprecht begrip, niet van overtuiging. Die daad van luisteren – wat voormalig gijzelingsonderhandelaar Chris Voss ‘tactische empathie’ noemt – schept het vertrouwen dat bepaalt of uw initiatief schaalt of vastloopt.
Waarom dit nu belangrijker is
AI Experimenten versterken elke disfunctie in de manier waarop organisaties met weerstand omgaan. Denk eens aan een veelvoorkomend patroon: een team bouwt een AI-assistent voor medewerkers van de klantenservice. De tech-enthousiastelingen zijn er dol op in de pilotfase: indrukwekkende nauwkeurigheid, duidelijke demo, enthousiaste hoofdsponsors.
Maar er waren nooit echte servicevertegenwoordigers bij betrokken. Ze ontdekten dus pas op grote schaal dat de assistent de 20% van de oproepen die menselijk oordeel vereisten niet aankon, creëerde meer werk voor het documenteren van uitzonderingen dan het bespaarde, en zorgde ervoor dat vertegenwoordigers zich eerder gecontroleerd dan ondersteund voelden. De adoptie liep vast. De pilot werd weer een ‘AI-experiment dat niet werkte’.
Dezelfde dynamiek speelt zich af bij creatieve teams die zich verzetten tegen generatieve AI. Het patroon klinkt bekend: ons merk geeft miljoenen uit om te klinken als zichzelf. Op het moment dat we een model gaan gebruiken dat is getraind in de campagne van elke concurrent, betalen we om uit te wissen wat ons anders maakt.
Onder deze tegenslag schuilt het beheer van de zwaarbevochten merkwaarde, en niet noodzakelijkerwijs technofobie. De reactie op het verzamelen van inlichtingen: “Wat als we AI slechts als een ruwe schets benaderen? Hoe kunnen we expliciete vangrails ontwikkelen voor toon en referenties om te behouden wat ons onderscheidend maakt?”
Van stakeholdermanagement tot coalitievorming
Traditioneel stakeholdermanagement brengt in kaart wie steunt en wie zich verzet, en probeert vervolgens weerstanden om te zetten door betere communicatie. Coalitievorming doet iets anders: zij engageert zich vanaf het begin over het hele spectrum om vertrouwen op te bouwen – de basis die bepaalt of verandering schaalbaar is.
Ik heb dit werk gezien. Als innovatieleiders geen P&L bezitten, worden ze kritisch bekeken door managers van businessunits die zich afvragen of “de innovatiemensen” werkelijk geïnteresseerd zijn in de kwartaaldoelstellingen. Eén oplossing: stem vroege experimenten expliciet af op de topprioriteiten van P&L-managers – niet om hen ervan te overtuigen dat uw idee juist is, maar om aan te tonen dat u er alles aan doet om ze succesvol te maken. Gedeelde waarden worden de brug als je het niet eens bent over de tactiek.
De vragen die het gesprek veranderen
In mijn workshops met senior leiders in de financiële dienstverlening en andere sectoren hoor ik consequent hetzelfde verhaal. Zoals een CTO me vertelde: “We hebben onze gen-AI-strategie alleen met het innovatieteam opgebouwd. Nu zitten we vast omdat compliance niet vroeg werd betrokken.”
Hier is waar u moet beginnen:
‘Wat zie je dat we misschien missen?’ Gaat uit van intelligentie in het perspectief, niet van obstructie.
“Wat zou waar moeten zijn om dit in jouw wereld te laten werken?” Ontdek beperkingen voordat ze deal-killers worden.
“Welke gedeelde uitkomsten zijn voor ons beiden het belangrijkst?” Vindt de waarden die een brug slaan als de tactieken uiteenlopen.
De fundamentele verschuiving: van “Hoe overwin ik weerstand?” tot “Welke intelligentie mis ik als ik dit perspectief niet vroeg bespreek?”
Twintig jaar later bouwen bedrijven nog steeds aan partnerschappen, AI-pilots en transformatie-initiatieven in silo’s van supporters – dezelfde fout die mijn Citi-team maakte. We behandelen weerstand nog steeds als wrijving die moet worden beheerd in plaats van intelligentie die moet worden geïntegreerd: de gemiste kansen van een miljard dollar blijven zich opstapelen.
Wat verandert er als je weerstand beschouwt als de intelligentie die het feitelijk bevat? Je bouwt coalities in plaats van echokamers. U krijgt inzichten die uw plan verbeteren en u krijgt vertrouwen dat schaalvergroting mogelijk maakt. En je stopt met het herhalen van de dure fouten die we op de harde manier hebben geleerd.
