Een lezer vraagt:
Twee jaar geleden begon ik leiding te geven aan Craig, die al tien jaar dag in dag uit dezelfde taken uitvoerde. Hij had zich niet aangepast aan nieuwe technologie, best practices of trends in de sector. Mijn eerste opdracht was om coach hem en daag hem uit om te groeien en te leren. Ruim een jaar lang hebben we een mooi traject opgebouwd. Mensen zagen hoeveel zijn werk verbeterde en gaven er regelmatig commentaar op, en zeiden dat hij in veel opzichten nieuw leven ingeblazen leek. Zijn vooruitgang gaf mij veel hoop dat hij goed zou kunnen worden in de moderne eisen van zijn rol.
Ongeveer zes maanden geleden keerde Craig plotseling terug naar zijn oude patronen. Het was alsof het voorgaande jaar van vooruitgang volledig werd weggevaagd. Alleen deze keer is hij er niet in geslaagd om de stap te zetten zoals vorig jaar, ook al weten we allebei dat hij volledig capabel is, omdat hij dit allemaal al eerder heeft gedaan.
Sinds kort is hij begonnen ziek melden de dag na ontvangst van zelfs de mildste negatieve feedback. Als een project ontspoort of moet worden uitgesteld, werken we aan het probleem totdat het is opgelost en bespreken we later wat er mis is gegaan. Tijdens de debriefings laat ik Craig het voortouw nemen en stel ik open vragen. Ik zorg ervoor dat het feitelijk blijft en concentreer me op het leren voor de volgende keer. Hij beoordeelt zijn werk eerlijk en neemt passende verantwoordelijkheid voor misstappen. Dan meldt hij zich de volgende ochtend ziek. Als hij weer aan het werk gaat, is hij een paar dagen stil en teruggetrokken. Dit is de afgelopen twee maanden drie keer gebeurd.
Ik moet duidelijk zijn dat de misstappen geen rampen zijn. Er is geen drama. Niemand is boos en niemand wijst met de vinger. Ik heb veel van deze dingen losgelaten die ik anders gecorrigeerd zou hebben. De problemen die ik aankaart zijn dingen die impact hebben op andere teams: gemiste deadlines, het niet voltooien van iets waartoe hij zich had verplicht, etc.
Hij zegt de juiste dingen over de wens om te verbeteren, maar in tegenstelling tot vorig jaar is dat gewoon niet gebeurd. En nu weet ik niet hoe ik hem kan helpen als hij na fouten niet meer naar zijn werk kan komen. Het komt op het punt waarop ik bang ben om überhaupt iets tegen hem te zeggen. Hoe help ik Craig uit de neerwaartse spiraal of de tijdvortex die hem heeft opgeslokt?
Groen reageert:
Dit is een van de grootste problemen met mensen die gaan niet goed om met feedback: Mensen geven het niet meer aan hen. En dat is slecht voor hun team (dat niet de prestaties levert die het nodig heeft) en slecht voor de manager (die hun werk niet doet) en slecht voor de persoon zelf, omdat ze niet horen wat ze moeten doen om te verbeteren – en als de problemen zo ernstig zijn dat ze uiteindelijk hun baan kunnen verliezen, krijgen ze geen duidelijke signalen dat de zaken dat punt kunnen bereiken.
Dus je moet met hem praten over wat er aan de hand is. Als je dat doet, zou je maatstaf voor succes niet moeten zijn: “Craig komt uit zijn neerwaartse spiraal, begint feedback goed te ontvangen en hervat zijn vorige prestatieniveau.” Als dat gebeurt, goed! Maar misschien gebeurt het niet, en dat betekent niet dat je gefaald hebt; je hebt niet zoveel controle over een andere persoon. In plaats daarvan zou je maatstaf voor succes moeten zijn: ‘Ik vertel Craig duidelijk wat ik zie, leg uit wat er moet veranderen en bied de ondersteuning die binnen mijn mogelijkheden ligt.’ Vanaf daar is het aan hem.
Als je met hem praat, noem dan gewoon wat je ziet. Bijvoorbeeld: “Vorig jaar heb je hard gewerkt om je prestatieniveau te verhogen en heb je echt indruk op mij en anderen gemaakt. Ongeveer zes maanden geleden leek dat te veranderen. Ik zie die verbeteringen niet meer, en je hebt deadlines gemist en projecten door de mazen van het net laten vallen. Ik weet dat je dit werk goed kunt doen, omdat ik je het heb zien doen, en we staan op het punt waarop mijn zorgen serieus zijn. Wat denk je dat er aan de hand is?”
En kijk dan wat hij zegt. Misschien kom je erachter dat hij met iets in zijn persoonlijke leven te maken heeft dat zijn aandacht opslokt, of misschien was het niveau van focus dat nodig was voor die verbeteringen niet duurzaam, of wie weet wat. Maar geef hem de kans om uw zorgen te horen en zijn perspectief te delen.
Als onderdeel van dat gesprek is er ruimte om te zeggen: ‘Vertel me alsjeblieft of ik het verkeerd interpreteer, maar ik heb het gevoel dat kritische feedback op uw werk is moeilijk voor u geweest. Je hebt je vaak de volgende dag ziek gemeld en leek daarna een paar dagen teruggetrokken. Ik besef dat dit patroon toeval kan zijn, maar heb ik gelijk als ik denk dat je het er moeilijk mee hebt?’ … en ook: “Ik moet met je over je werk kunnen praten zonder dat dit betekent dat je de volgende dag niet kunt komen. Is er iets dat ik van mijn kant anders kan doen, waardoor die gesprekken gemakkelijker gaan?”
Maar uiteindelijk zul je moeten uitzoeken aan welke prestatienormen Craig moet voldoen om zijn baan te kunnen blijven uitoefenen. En het vriendelijkste wat je voor hem kunt doen, is deze heel duidelijk voor hem uit te spellen.
—Alison Groen
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijfzusterpublicatie, Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, de innovators en de ultragedreven doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
