In de zakenwereld zijn we geneigd te geloven dat succes een direct gevolg is van talent, middelen en een ‘geweldig idee’. We verwachten dat als een bedrijf een trackrecord op het gebied van dominantie heeft, zoals Google, Amazon of Apple, zij zeker kans maken op de volgende grote stap. Toch is de geschiedenis van innovatie bezaaid met de brokstukken van onverwachte flops van industriële reuzen.
Van de futuristische belofte van de Segway tot de vroege dominantie van MySpace: deze mislukkingen bewijzen dat zelfs een enorme oorlogskas en een visionair concept het voortbestaan van de markt niet kunnen garanderen. Hier zijn enkele van de valkuilen waarin bedrijven trappen.
De valkuil van ‘Oplossing op zoek naar een probleem’
Een van de meest voorkomende redenen voor mislukking is gebaseerd op ‘technology push’ versus ‘market pull’. Dit gebeurt wanneer een bedrijf een geavanceerd stukje technologie ontwikkelt en vervolgens op zoek gaat naar een probleem om op te lossen, in plaats van te beginnen met een echte consumentenbehoefte.
Google Glass is een mooi voorbeeld. Technisch gezien was het een wonder, een technisch hoogstandje dat augmented reality in een draagbare vorm bracht. Google slaagde er echter niet in te verwoorden waarom de gemiddelde persoon dit nodig had. Het ontbrak aan een bepaald doel. Het apparaat zorgde ervoor dat mensen zich ongemakkelijk voelden wat betreft privacy (de “Glasgat” effect), wat ertoe leidde dat het in bars en theaters werd verboden voordat het zelfs maar in de schappen op de massamarkt terechtkwam.
Op dezelfde manier werd de Segway door Steve Jobs en Jeff Bezos aangekondigd als een revolutie in het stadsvervoer die ‘steden een nieuwe vorm zou geven’. Maar voor de consument was het een dure, omvangrijke oplossing voor een probleem dat niet bestond. Het was te snel voor trottoirs en te langzaam voor wegen. In theorie was het een geweldig idee, maar in de echte wereld een mislukking.
De arrogantie van succesval
Wanneer een bedrijf dominant is op één gebied, kan het blind worden voor de beperkingen ervan. Ze proberen de aanpak van hun succesvolle kernactiviteit op een heel ander terrein te forceren.
Amazon’s Fire Phone faalde omdat Amazon hardware behandelde als zijn retailplatform. Ze hebben de telefoon uitgerust met “Dynamic Perspective” (een 3D-effect) en “Firefly” – een knop om producten te scannen en op Amazon te kopen. Dit waren slimme technische features, maar ze dienden meer de behoeften van Amazon dan die van de gebruiker. Gebruikers wilden een robuust ecosysteem van apps en een betrouwbare interface; ze wilden geen winkelwagentje op zak. Het immense succes van Amazon op het gebied van e-commerce maakte hen blind voor de specifieke behoeften van de smartphonemarkt.
De ‘First Mover’-valkuil
Het is een algemeen uitgangspunt dat het een voordeel is om als eerste op de markt te zijn. Friendster en MySpace bewijzen echter dat de eerste zijn een tweesnijdend zwaard is. Friendster had het geweldige idee van sociaal netwerken al lang vóór Facebook. Het mislukte omdat het zijn eigen succes niet aankon. De servers crashten voortdurend en de site werd onbruikbaar. Door deze technische storing kon MySpace het voortouw nemen. Maar MySpace liep uiteindelijk in dezelfde valkuil: het raakte volgestopt met advertenties en aanpasbare profielen, waardoor de gebruikerservaring niet kon evolueren naarmate het publiek ouder werd. Deze bedrijven faalden niet omdat hun ideeën slecht waren. Ze faalden omdat ze niet konden opschalen naarmate de vraag groeide.
De timingval
Bill Gross heeft onderzocht wat ervoor zorgt dat sommige start-ups succesvol zijn en zo veel falen. Hij analyseerde de geschiedenis van 200 startende bedrijven en vergeleek vijf factoren: het idee, het team, het bedrijfsmodel, de financiering en de timing. Je kunt hem zijn bevindingen zien vertellen in zijn Ted-talk: “De grootste reden waarom start-ups succesvol zijn.”
Zijn bevindingen waren opvallend. De belangrijkste factor was de timing, vervolgens het team en vervolgens het idee. Veel startende bedrijven met geweldige teams en innovatieve zakelijke ideeën mislukken omdat de timing van hun lancering ongelukkig is. En dit kan te maken hebben met geluk.
De timingvalkuil geldt ook voor grote bedrijven. Als je een product te vroeg op de markt brengt, moet je de markt informeren, wat duur is. Als je te laat lanceert, vecht je voor restjes.
Een idee kan geweldig zijn, maar de wereld is er nog niet klaar voor. Het online boodschappenbedrijf Webvan faalde bijvoorbeeld tijdens de dotcom-zeepbel (Webvan), omdat snel internet en mobiele logistiek nog niet volwassen waren. Twintig jaar later is hetzelfde idee een miljardenindustrie. Op dezelfde manier zou Google Glass vandaag de dag succesvol kunnen zijn in een tijdperk van TikTok videomakers en hulp op afstand, maar in 2013 was de cultuur veel gevoeliger voor ‘altijd aan’-camera’s.
Is het gewoon geluk?
In zijn boek De Zwarte Zwaanstelt Nassim Taleb dat we de rol van willekeur bij succes vaak onderschatten. Een plotselinge verandering in de economie, een onverwachte zet van een concurrent of zelfs een mondiale pandemie kunnen ervoor zorgen dat een ‘geweldig idee’ op een ramp lijkt, of dat een ‘middelmatig idee’ op een geniale inslag lijkt.
Geluk speelt een rol, maar ‘geluk’ hangt af van voorbereiding en timing. Succesvolle bedrijven die falen, beschikken doorgaans over de voorbereiding, maar missen de timing. Ze zijn zo gefocust op hun interne routekaart dat ze de externe omgeving uit het oog verliezen.
Lessen voor de leiders van vandaag
Deze mislukte ondernemingen kunnen ons enkele krachtige lessen leren:
- Los een echt probleem op: U moet het probleem dat uw product oplost, in één beknopte zin kunnen uitleggen. Laat modewoorden als revolutionair, baanbrekend of de volgende generatie achterwege.
- Sociale context is belangrijk: Technologie bestaat niet in een vacuüm. Hoe zullen mensen zich voelen als ze het gebruiken? Hoe zullen anderen zich om hen heen voelen?
- Minimaal levensvatbaar product: Bouw een klein, goedkoop prototype of model en laat het aan veeleisende klanten zien. Vraag: “Lost dit uw probleem op?” “Zou je er geld voor betalen?” “Wat moet er veranderen?”
- Dood de verliezers: Succesvolle bedrijven lijden vaak onder de ‘sunk cost fallacy’. Ze blijven geld in een falende onderneming steken, omdat ze te trots zijn om toe te geven dat het ‘geweldige idee’ niet werkt.
- Behendigheid boven ego: Het vermogen om te draaien is van cruciaal belang. Toen Slack ontdekte dat hun videogames een flop waren, schakelden ze over op het produceren van een communicatiemiddel.
Een geweldig idee is slechts een hypothese. De mislukkingen van Google Glass, de Fire Phone en de Segway leren ons dat de markt een hard laboratorium is. Voor succes is meer nodig dan alleen een doorbraak in de techniek. Het vereist een afstemming van culturele timing, gebruikersgericht ontwerp en de nederigheid om je aan te passen wanneer de realiteit je visie tegenspreekt. Zelfs de reuzen kunnen vallen. Het is essentieel om naar de wereld te kijken door de ogen van de gebruiker en te stoppen met het bewonderen van je eigen ontwerpen, hoe briljant ze ook lijken.
