Leiders besteden in januari doorgaans voorbereidingen voor het komende jaar. Maar dat is moeilijk als je acht maanden zwanger bent en je baby zich geen zorgen hoeft te maken over je deadlines.
Ik ben de tel kwijt hoe vaak mensen hebben gevraagd hoe lang ik weg blijf, of ik mijn e-mails ga checken, of welke ondersteuning ik nodig heb als ik terugkom. Mensen verwachten vaak dat leiders alle antwoorden hebben, maar de waarheid is: ik weet het nog niet.
Gelukkig voor mij werkte die onzekerheid in mijn voordeel. Het dwong mij om mijn aanpak te veranderen van het stellen van doelen naar het opbouwen van flexibiliteit. Dit heeft geresulteerd in een team dat autonoom en aanpasbaar is, of ik nu op de kamer ben of met verlof ben.
Je hoeft niet alle antwoorden te hebben
Volgens een rapport van Careers After Babies: 98% van de moeders wil weer aan het werk nadat ze een kind hebben gekregen. Maar minder dan een kwart doet dat ook daadwerkelijk. Het vroege ouderschap is onvoorspelbaar en je kunt niet weten hoe het zich zal ontvouwen. Hoewel ik toegewijd ben aan mijn carrière, heb ik er geen illusies over dat maart mij slapeloze nachten zal bezorgen, en dat de komende maanden vol zullen zijn met doktersafspraken. Het kan zijn dat ik helemaal geen tijd heb om te werken.
Dat is geen uitdaging waar je je doorheen kunt plannen. Het kan natuurlijk zijn dat je na zes weken weer terugkomt. Maar als je jezelf die deadline stelt en uiteindelijk uitstelt, kan het zijn dat je het gevoel hebt dat je gefaald hebt en dat je je leiderschap in twijfel begint te trekken, terwijl je feitelijk twee van de meest veeleisende rollen vervult die er zijn.
Maar je moet wel op alles voorbereid zijn
Als je de uitkomst niet weet, moet je je op elke mogelijkheid voorbereiden. Dat betekent focussen op flexibiliteit opbouwen en het ontwikkelen van veerkracht, omdat systemen die met volatiliteit om kunnen gaan en met veranderingen kunnen omgaan, niet afhankelijk zijn van een enkele tijdlijn of persoon.
Bij Woofz zijn we gefocust op het duidelijk vastleggen van de verantwoordelijkheid voor beslissingen, zodat iedereen begrijpt waar ze terecht kunnen voor ondersteuning, en ook hoe we onze teams kunnen trainen om met cruciale veranderingen om te gaan en nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen wanneer dat nodig is. Ons doel was een team te creëren dat in staat is om te floreren, zelfs als de omstandigheden veranderen, zonder voortdurend toezicht.
Veerkracht helpt organisaties niet alleen door moeilijke momenten heen. Het verbetert actief de prestaties op de lange termijn. Dat blijkt uit onderzoek van software- en adviesbureau MHR Global 82% van de meest veerkrachtige organisaties scoort hoog op het gebied van klanttevredenheid, terwijl 76% hoog scoort op het gebied van medewerkersbetrokkenheid. Over het geheel genomen hebben veerkrachtige bedrijven veel meer vertrouwen in hun vermogen om beter te presteren dan de concurrentie op het gebied van groei, winstgevendheid, reputatie, innovatie en adoptie. En de flexibiliteit die dit met zich meebrengt cultuur van autonomie en het aanpassingsvermogen zorgen ervoor dat ik ook flexibel kan zijn in de omgang met de geboorte van mijn kind.
Hoe u flexibiliteit kunt verankeren binnen uw organisatie
Als flexibiliteit niet in uw organisatie is ingebed, kan het volgende nuttig zijn:
- Moedig cross-training aan: Laat je team experimenteren en nieuwe vaardigheden ontdekken, of voer ‘sidequests’ uit, zoals we ze graag noemen, zelfs als dit hun primaire rol niet ondersteunt. Als maar één persoon weet hoe iets werkt, is dat een risico. Het heeft veel waarde om mensen te hebben die kunnen ingrijpen als er zich een probleem voordoet, en de persoon wiens taak het is om het probleem op te lossen niet beschikbaar is.
- Geef je team wat speling: Het is prima om deadlines en tijdlijnen te stellen, maar als je geen ruimte laat voor het ontstaan van problemen en het veranderen van situaties, is dat een probleem. Als er geen tijd is om je aan te passen (en je onvermijdelijk deadlines mist), begin je verandering te associëren met falen.
- Plan voor scenario’s, niet voor zekerheden: Je kunt niet één plan opstellen en verwachten dat het universum het zal waarmaken. Er zijn veel mogelijke uitkomsten voor een bepaalde situatie, dus het helpt om van tevoren af te spreken hoe u op elke situatie zou reageren. Als je anticipeert op veranderingen in plaats van erop te reageren, wordt het veel minder beangstigend.
- Doe even een stapje terug: Maak jezelf een dag onbereikbaar en kijk waar het systeem wiebelt. Het is nuttig om vast te stellen waar de afhankelijkheden liggen, welke hiaten er bestaan en waar er geen duidelijk gevoel van eigenaarschap bestaat. Door problemen op te sporen terwijl er weinig op het spel staat, heeft u de tijd om ze op te lossen voordat het systeem kapot gaat en u er niet meer bent om in te grijpen.
Het niet weten hoort bij het werk
Het concept van de ‘alwetende leider’ is zo’n mythe. Veel leiders praten groot, maar het feit dat 44% van de oprichters lijdt aan het impostersyndroom zegt genoeg. We zijn mensen, en niemand heeft het allemaal door. Meestal trekken we een moedig gezicht aan en hopen we op het beste.
Als de ervaring met het omgaan met zwangerschap en leiderschap mij iets heeft geleerd, is het dat toegeven dat ‘ik weet het nog niet’ geen zwakte is. Net als het vroege ouderschap zitten startups vol met onbekende factoren. Wat goede leiders scheidt, is niet hun vermogen om onzekerheid weg te nemen, maar de manier waarop zij hun teams toerusten om te reageren wanneer zich moeilijkheden voordoen en de omstandigheden onvermijdelijk veranderen.
