Ondermaatse prestaties komen meestal tot uiting in de vorm van gemiste deadlines, werk van lage kwaliteit of een slechte houding. Dit wordt soms, maar niet altijd, opgemerkt door een leider die vervolgens een keuze moet maken: wanneer en hoe de onderprestatie moet worden aangepakt.
Het probleem kan echter worden verergerd door te snel te handelen: er bestaat vaak een hevig verlangen bij leiders om tot actie over te gaan. Ze willen de slechtheid stoppen, de rimpelingen stoppen en de situatie zo snel mogelijk oplossen. Maar vaak betekent dit dat ze aannames doen over wat de ondermaatse prestaties veroorzaakt en hoe ze dit kunnen oplossen, zonder enige tijd te nemen om de echte redenen achter de slechte prestaties te onderzoeken.
Het probleem kan ook worden verergerd door te langzaam te handelen: ondermaatse prestaties hebben de nare gewoonte om uit te vloeien. Of het nu bij collega’s het gevoel creëert dat deze lage standaard acceptabel is, of dat het betekent dat teamleden geïrriteerd raken omdat deze persoon ‘ermee wegkomt’ (en daardoor hun eigen inspanningen verminderen om een gevoel van ‘pariteit’ te creëren), het eindigt allemaal op dezelfde plek: meer onderprestaties en een potentiële impact op de cultuur op de werkplek.
Ik heb SOLVE ontwikkeld, een model voor het oplossen van leiderschapsproblemen, om precies dit soort problemen aan te pakken: problemen die opgelost moeten worden, maar niet zo eenvoudig zijn als direct tot actie overgaan. Oorzaken moeten worden vastgesteld, opties moeten worden overwogen en er moet rekening worden gehouden met de context. In het geval van ondermaatse prestaties zouden de vijf fasen van het SOLVE-model als volgt werken:
S – Geef het probleem aan
Probeer in één tot twee zinnen uit te drukken wat het probleem lijkt te zijn en welke impact het heeft. Probeer nauwkeurig te zijn over het gedrag dat zorgen baart: “Ze zijn regelmatig te laat met de resultaten en aarzelen om hun mening te geven tijdens vergaderingen, waardoor hun impact kleiner wordt en ons team er onvoorbereid uitziet.”
O – Open de doos
Hier gaan leiders dieper in op het probleem en proberen ze erachter te komen waarom deze situatie zich voordoet. Ik moedig ze aan om wat onderzoek te doen, en in dit geval zou onderzoek absoluut moeten bestaan uit praten met het teamlid in kwestie om erachter te komen wat er aan de hand is.
Bij ondermaatse prestaties zou ik de volgende gebieden onderzoeken:
- Is hun werkdruk de laatste tijd toegenomen, omdat u ze meer taken hebt gegeven, of omdat iemand anders dat heeft gedaan zonder dat u het doorhad?
- Worden ze gevraagd om werk te doen op een hoger niveau dan voorheen? Misschien zie jij dit niet op dezelfde manier als zij, dus het is de moeite waard om hen de vraag te stellen.
- Is er iets veranderd in hun persoonlijke leven? In sommige landen en bedrijfsculturen is het niet gepast om dit ronduit te vragen, maar het kan geen kwaad om even bij te praten en te vragen hoe het ‘in het algemeen’ gaat en te kijken of ze iets naar voren brengen.
- Vinden zij hun werk nog steeds interessant? Is er iets veranderd waardoor hun waarden niet meer in overeenstemming zijn met die van het bedrijf, of andersom?
- Is de mate van duidelijkheid over wat er van hen wordt verwacht veranderd? Als de strategie van het bedrijf is veranderd, u een nieuwe manager bent of aan twee projecten werkt, kan het zijn dat ze eenvoudigweg niet weten wat ze moeten prioriteren en waarom.
L – Leg uw oplossing voor
Op basis van wat u heeft ontdekt, kunt u nu een werkbaar antwoord creëren. Het kan bijvoorbeeld duidelijkere prioriteiten stellen, de reikwijdte aanpassen of hen helpen de waarde van hun werk weer in te zien. Leiders moeten goed nadenken over wat past bij de context en het individu. Met deze zeer rommelige leiderschapsproblemen bestaat er niet zoiets als een universele oplossing. Bedenk eens hoe de omvang, branche en status van uw organisatie van invloed zijn op welke oplossingen zouden werken. Als het een teamprobleem is, welke impact heeft uw functie, omvang en subcultuur dan? En wat betreft de betrokkene: welke invloed hebben diens achtergrond, persoonlijkheid en ervaring op uw aanpak?
V – Ga verder
Hier beginnen leiders hun acties in de praktijk te brengen, terwijl ze onderweg op problemen letten, klaar om te veranderen. Het kan zijn dat, naarmate de minder presterende persoon acties begint uit te rollen om zijn prestaties te verbeteren, er meer factoren naar voren komen die belangrijk zijn om rekening mee te houden. Een leider met wie ik onlangs heb samengewerkt, dacht bijvoorbeeld dat de oplossing voor het terugtrekken van teams het verhogen van de beloningen was. Alleen al het noemen van beloningen zorgde er echter voor dat een teamlid begon te klagen over de manier waarop dit bedrijf denkt dat je iedereen kunt afbetalen. Het bleek dat, ook al had het teamlid het nog niet eerder gezegd, hun terugtrekking het gevolg was van een gevoel van verveling bij het werk, en niet van het gevoel niet beloond te worden. De leider concentreerde zich in plaats daarvan op het leveren van werk dat het teamlid als interessanter beschouwde, en hun betrokkenheid nam snel toe.
E – Verbeter uw leerproces
Dit gaat over het gebruiken van de nieuwe vaardigheden en kennis die je hebt opgedaan om nog meer positieve impact te genereren. Als u bijvoorbeeld meer heeft geleerd over hoe u teamleden kunt helpen hun werklast te beheersen, kunt u dit dan delen met andere leiders die overbelaste teams hebben?
Ik geloof, en heb door mijn werk gezien, dat het SOLVE-model een betekenisvol verschil kan maken bij het omgaan met ondermaatse prestaties (evenals bij tal van andere soorten leiderschapsproblemen).
Leiders met wie ik werk op het gebied van ondermaatse prestaties van hun personeel profiteren van de aanmoediging om het rustiger aan te doen, de situatie duidelijk uiteen te zetten en vervolgens een oplossing te kiezen die goed bij hun context past. Ze stellen het ook op prijs om via de Elevate-fase te zien hoe ze ervoor kunnen zorgen dat de tijd die ze hebben besteed aan het oplossen van dit probleem niet verloren is gegaan. Ze hebben vaardigheden en benaderingen ontwikkeld die hen en anderen in de toekomst zullen blijven helpen.
Dankzij het SOLVE-framework kon een leider met wie ik onlangs heb samengewerkt, precies uitleggen waarom hun subteams ondermaats presteerden, het probleem op individuele basis bekijken en met gerichte oplossingen komen. Belangrijk is dat ze hun vaardigheden ook konden gebruiken om andere leiderschapsteams binnen het bedrijf te helpen, waardoor de impact die hun zorgvuldige omgang met ondermaatse prestaties op hun bedrijf had, nog groter werd.
Als u een probleem met ondermaatse prestaties wilt aanpakken, raad ik u aan de vijf fasen te doorlopen en de positieve impact te zien die deze op uw team en dus op uw leiderschap kunnen hebben.
