Ieder jaar in januari wordt leiders verteld hetzelfde te doen: ambitieuze doelen stellen, het jaar in kaart brengen en zich ertoe verbinden harder te presteren dan voorheen. We formuleren dit als discipline of visie, maar vaker wel dan niet is het een ritueel van druk. De veronderstelling is dat succes voortkomt uit meer willen en sneller pushen.
Na jarenlang teams te hebben geleid, bedrijven te hebben opgebouwd en leidinggevenden te hebben geadviseerd op het snijvlak van AIwerk en leiderschap, besefte ik iets ongemakkelijks. De meeste mensen falen niet omdat hun doelen onduidelijk zijn. Ze falen omdat hun capaciteit al is uitgeput voordat het jaar zelfs maar begint.
Dat besef heeft de manier waarop ik de start van een nieuw jaar aanpak fundamenteel veranderd.
Ik begin januari niet meer met de vraag wat ik wil bereiken. Ik begin met de vraag hoe ik wil werken.
Deze verschuiving klinkt misschien subtiel, maar het heeft mijn leiderschap hervormd productiviteiten mijn vermogen om het momentum in de loop van de tijd vast te houden.
Het probleem met doelgericht plannen
Traditionele nieuwjaarsplanning gaat uit van een stabiele omgeving. Het gaat ervan uit dat onze tijd voorspelbaar is, dat onze energie consistent is en dat we onze aandacht kunnen controleren. Niets daarvan weerspiegelt de realiteit van modern werk.
Leiders opereren vandaag de dag in een voortdurende staat van onderbreking. Vergaderingen stapelen zich op elkaar. Slack slaapt nooit. Beslissingsmoeheid bouwt zich rustig op. Voeg daarbij persoonlijke verantwoordelijkheden, emotionele arbeid en de cognitieve belasting van het navigeren door snelle technologische veranderingen, en het wordt duidelijk waarom zoveel plannen voor januari in maart instorten.
We stellen doelen in een vacuüm en negeren de systemen die we nodig hebben om ze te ondersteunen. Wij optimaliseren voor ambitie in plaats van voor duurzaamheid.
Het resultaat is geen gebrek aan discipline. Het is een burn-out, vermomd als motivatie.
Een andere startvraag
Op een gegeven moment stopte ik met de vraag: “Wat wil ik dit jaar bereiken?” en verving het door een eerlijkere vraag: “Welke capaciteit heb ik eigenlijk?”
Capaciteit is niet alleen tijd op een kalender. Het is energie, focus, beslissingsbandbreedte en emotionele veerkracht. Het is ook diep persoonlijk en diep contextueel.
Wanneer ik eerst capaciteit ontwerp, kijk ik naar vier dingen voordat ik één doel stel.
Ten eerste, energieritmes. Wanneer ben ik het meest creatief? Wanneer doe ik mijn beste strategische denkwerk? Wanneer ben ik leeg? De meeste mensen weten dit intuïtief, maar ze plannen alsof elk uur gelijk is.
Ten tweede: beslissingsbelasting. Hoeveel beslissingen neem ik dagelijks die kunnen worden geautomatiseerd, gedelegeerd of geëlimineerd? Leiders onderschatten vaak hoeveel cognitieve energie wordt verbruikt door beslissingen met een lage inzet die zich stilletjes opstapelen.
Ten derde, wrijvingspunten. Wat vertraagt mij voortdurend of veroorzaakt onnodige stress? Dit kunnen vergaderingen zijn zonder agenda, tools die niet met elkaar praten, of workflows die te sterk afhankelijk zijn van mij als knelpunt.
Ten vierde: hefboomwerking. Waar kunnen systemen, technologie of mensen mijn inspanningen vermenigvuldigen zonder meer van mij te eisen?
Pas nadat ik deze vragen heb beantwoord, begin ik na te denken over doelen.
Capaciteit als leiderschapsvaardigheid
Capaciteit ontwerpen gaat niet over minder doen. Het gaat erom dat je met intentie doet wat ertoe doet.
Als AI-strateeg zie ik organisaties zich haasten om nieuwe tools te adopteren zonder de menselijke systemen daaronder aan te pakken. Dezelfde fout gebeurt bij persoonlijke planning. We leggen meer doelstellingen bovenop kapotte workflows en vragen ons af waarom de uitvoering mislukt.
Op capaciteit gerichte planning dwingt leiders om vroegtijdig met compromissen om te gaan. Als je iets nieuws wilt lanceren, wat moet er dan worden gepauzeerd? Als je wilt groeien, waar moet de complexiteit dan verminderd worden?
Deze aanpak normaliseert ook een waarheid die leiders zelden hardop zeggen: je kunt niet alles tegelijk doen, en dat proberen is geen teken van kracht.
In feite zijn de sterkste leiders die ik ken meedogenloos in het beschermen van hun capaciteiten. Ze begrijpen dat duidelijkheid, oordeelsvermogen en aanwezigheid eindige hulpbronnen zijn.
Hoe dit de start van het jaar verandert
Als januari aanbreekt, sprint ik niet. Ik auditeer.
Ik bekijk wat het afgelopen jaar daadwerkelijk heeft gewerkt, niet alleen wat er indrukwekkend uitzag. Ik identificeer wat mij onevenredig heeft uitgeput in verhouding tot de impact ervan. Ik herontwerp mijn kalender voordat ik mijn doelen opnieuw ontwerp.
Dan, en alleen dan, stel ik intenties die passen bij de container die ik heb gecreëerd.
Sommige jaren is die container enorm groot. Andere jaren wordt het opzettelijk beperkt. Beide kunnen succesvol zijn als ze eerlijk zijn.
Dit ritueel heeft mij geholpen de cycli van bloei en mislukking te vermijden die zoveel leiders als normaal beschouwen. Het heeft mij ook in staat gesteld om consequent te bouwen in plaats van met urgentie.
Een herkadering voor modern werk
Goede voornemens voor het nieuwe jaar zijn niet inherent gebrekkig. Wat gebrekkig is, is dat ambitie als de primaire variabele wordt beschouwd, terwijl de echte beperking capaciteit is.
In een wereld die wordt gekenmerkt door voortdurende verandering hebben leiders niet meer druk nodig. Ze hebben een beter ontwerp nodig.
De meest effectieve manier om een jaar te beginnen is niet door meer van jezelf te eisen, maar door systemen te bouwen die het werk ondersteunen dat je wilt doen en het leven dat je wilt leiden.
Ontwerp eerst uw capaciteit. Laat je doelen volgen.
Het kan zijn dat u meer bereikt door minder van uzelf en meer van uw systemen te vragen.
