Op de Web Summit van dit jaar in Lissabon werd Hayden Brown, president en CEO van Upwork, gevraagd welke leiderschapsvaardigheden tegenwoordig het meest gevraagd zijn. Haar antwoord was onmiddellijk: de vraag naar zachte vaardigheden nemen toe. Als AI Omdat algoritmen steeds vaker routinetaken overnemen, worden de kwaliteiten die niet kunnen worden geautomatiseerd – heldere communicatie, het vermogen om effectief met mensen samen te werken en vaardigheden om conflicten op te lossen – essentieel voor carrièregroei.
Deze trend strekt zich uit tot ver buiten de technologiesector. Volgens LinkedIn’s werkveranderingsrapportzal tegen 2030 70% van de vaardigheden die in de meeste beroepen worden gebruikt, veranderen; AI zal de belangrijkste katalysator zijn. Tegen deze achtergrond ben ik ervan overtuigd geraakt dat soft skills geen ‘vervaldatum’ hebben. Zij bepalen of een leider zijn team kan behouden productief zelfs tijdens perioden van radicale verandering of crisis.
Ik heb vijf zachte vaardigheden geïdentificeerd die een duidelijke grens trekken tussen een gemiddelde leider en een uitzonderlijke leider: iemand die echt in staat is om leiding te geven aan transformatie.
1. EMOTIONELE INTELLIGENTIE
Stel je voor dat de productiviteit van een van je teamleden verdrievoudigt: vroeger voltooiden ze minstens vijftien taken per week, maar nu voltooien ze er amper vijf. Wanneer de leider de situatie uitsluitend aan de hand van meetgegevens evalueert, zou hij kunnen zeggen: “Ik zie dat u langzamer werkt. Kunt u dit oplossen?” Het antwoord zal voorspelbaar zijn: “Ja, ik zal mijn best doen.” En er zal niets veranderen.
Ik heb gemerkt dat de manier waarop een leider een medewerker zich op een moeilijk moment laat voelen, rechtstreeks van invloed is op hun betrokkenheid, vertrouwen en prestaties. Als de leider, in plaats van hem de schuld te geven, vraagt: ‘Hoe voel je je?’ het onthult de echte reden achter de prestatiedaling. Vaak gaat het om persoonlijke omstandigheden, stress of overbelasting.
Een leider met een sterke emotionele intelligentie kan zelfs subtiele tekenen van een verslechterend psychologisch welzijn binnen het team opmerken en empathie gebruiken om te begrijpen wat er feitelijk gebeurt. Door de hoofdoorzaken te identificeren, kunnen ze oplossingen vinden die de prestaties daadwerkelijk verbeteren.
2. CONFLICTENBEHEER
Volgens de Vredesinstituut op de werkvloerAmerikaanse werknemers besteden wekelijks twee uur aan het oplossen van geschillen. Ik ben ervan overtuigd dat veel conflicten vermeden kunnen worden als we ze vroegtijdig leren herkennen.
Maar wanneer de spanning escaleert in een openlijke confrontatie, moet de leider dat conflict omzetten in een productief gesprek. Ze moeten beide partijen helpen hun gedachten te structureren, hen naar een compromis te leiden en de redenering achter hun beslissingen duidelijk uit te leggen.
Zo ziet effectief conflictbeheer eruit: het kanaliseren van die energie naar het vinden van de best mogelijke oplossing. Om dit te doen moet een leider mensen van het probleem scheiden en vermijden dat emoties met argumenten worden vermengd.
3. COMMUNICATIEDUIDELIJKHEID
Grammaticaal onderzoek laat zien dat 64% van de bedrijfsleiders een hogere teamproductiviteit rechtstreeks koppelt aan effectieve communicatie. Naar mijn mening is duidelijkheid de zachte vaardigheid met de grootste impact op de resultaten. Wanneer een leider er niet in slaagt doelen, verwachtingen of de context van de taak te formuleren (zoals beperkingen of waarom het bedrijf deze beslissing nu nodig heeft), opereert het team blindelings. Ze voltooien de taak op basis van hun eigen interpretatie in plaats van de oorspronkelijke bedoeling; die kloof kost tijd, kwaliteit en moeite.
Wanneer mensen de uitkomst die van hen wordt verwacht niet begrijpen, vullen ze de lege plekken in met aannames die zelden in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. Dit heeft invloed op het eindresultaat, maar ook op de teamdynamiek. Er ontstaan conflicten, met een gedeeld gevoel dat ‘niemand naar ons luistert’.
Ik ben ooit getuige geweest van een situatie waarin een manager vanwege urgentie een taak toevertrouwde aan een ontwikkelaar die het minder druk had maar minder ervaring had. De meer ervaren collega reageerde verontwaardigd: “Waarom is dit ticket niet aan mij toegewezen? Is er iets mis met mijn werk?” Het probleem was dat de manager de criteria voor het kiezen van de rechtverkrijgende niet had uitgelegd; het gebrek aan duidelijkheid liet ruimte voor onjuiste aannames.
Het is belangrijk om niet alleen te communiceren wat we doen, maar ook waarom we het op die specifieke manier doen. Of het nu gaat om taaktoewijzing, delegatie of het verschuiven van prioriteiten, het is de moeite waard om het team het volledige beeld te geven.
4. COACHENDE MINDSET
Volgens een analyse van 34 miljoen vacatures voor managers in de VSSinds 2007 zijn werkgevers drie keer zo vaak op zoek naar leiders met vaardigheden op het gebied van samenwerking, coaching en invloed. Tegelijkertijd hebben vacatures het woordgebruik voor traditioneel leiderschap verminderd.
Tegenwoordig beheren gewaardeerde leiders niet alleen processen, maar creëren ze ook de voorwaarden voor de groei van hun team. En in deze context staat de coachingsmentaliteit centraal. Een leider die dit bezit kan vragen stellen aan mensen die hen stimuleren om hun eigen oplossingen te zoeken, in plaats van te vertrouwen op richtlijnen.
Een coachingsmentaliteit bevordert de autonomie en versterkt het vertrouwen van mensen in hun capaciteiten, waardoor uiteindelijk het hele team wordt versterkt. Leiders mogen hun teams niet de kans ontnemen om zelf tot oplossingen te komen.
5. VEERKRACHT
De moderne wereld is vol onzekerheid; Leiders moeten zich aanpassen aan onvoorziene veranderingen en ook anderen ondersteunen in moeilijke tijden. Dit is gemakkelijker te doen als ze over veerkracht beschikken en onder druk kalm kunnen blijven, hun eigen emoties kunnen beheersen en snel kunnen herstellen.
Ik geef leiding aan een team van 90 mensen, voornamelijk Oekraïners. Toen Rusland zijn grootschalige invasie van Oekraïne lanceerde, was mijn team – dat zich plotseling in gevaar bevond – gedesoriënteerd en bang. Als leider kon ik niet toegeven aan paniek, omdat ik verantwoordelijk was voor mijn volk. Ze kwamen met veel vragen naar mij toe, en mijn acties, advies en steun hielpen het team door deze moeilijke tijden heen.
Het goede nieuws is dat veerkracht geen aangeboren eigenschap is, maar kan worden ontwikkeld. Een leider wordt veerkrachtiger door te leren pauzeren, bewust zijn reactie op een situatie te kiezen en te vermijden te reageren op onmiddellijke triggers.
Teams die de veerkracht van een leider zien in uitdagende situaties show zes keer meer betrokkenheid en innovatie. Dit is geen toeval: mensen werken moediger en productiever als ze een voorbeeld hebben van iemand die niet toegeeft aan angst en een gevoel van stabiliteit en veiligheid geeft. Ons team is hiervan het bewijs.
Illia Smoliienko is de Chief Software Officer voor Waites.
