Een kop springt in het oog: een bedrijf dat u bewondert, bekend om zijn marktprestaties en sterke cultuur, is verwikkeld in een enorm schandaal. Het veroorzaakt reputatieschade, de winstgevendheid daalt en klanten merken het op. De details voelen deprimerend vertrouwd aan – genoeg om boeken mee te vullen (meest recentelijk). Het donkere patroon).
Nu de lijkschouwingen wijzen op ‘cultuurproblemen’, zou uw instinct kunnen zijn om de culturele gezondheid van uw eigen organisatie nog eens te controleren. Kijk maar eens naar de medewerkersbetrokkenheidsenquête van vorig jaar: 85% van de medewerkers voelt zich op hun gemak bij het uiten van zorgen, en 90% is van mening dat leiderschap ethisch gedrag vertoont. De cijfers zijn geruststellend. Maar het bedrijf waarover u hebt gelezen, had waarschijnlijk vergelijkbare resultaten.
De echte vraag is niet of jouw cultuur er op papier goed uitziet. Het gaat erom of u de kamer leest en zowel de subtiele spanningen opmerkt die de statistieken misschien over het hoofd zien als de signalen over hoe u uw mensen in staat kunt stellen succes te boeken, wat uiteindelijk de groei stimuleert.
Het jaarlijkse betrokkenheidsonderzoek is niet voldoende
De meeste bedrijven zouden hun activiteiten niet alleen baseren op jaarlijkse klantfeedbackonderzoeken. Ze volgen pijplijnstatistieken, conversiepercentages en klantinteracties in realtime, vaak met geavanceerde analyses die rekening houden met regionale en culturele verschillen in klantgedrag.
Maar als het om hun eigen mensen gaat, kiezen veel leiders nog steeds voor jaarlijkse betrokkenheidsenquêtes als belangrijkste cultuurcheck. Een snelle blik op de cultuurbeoordelingsmarkt laat zien dat de vlaggenschipproducten nog steeds gebenchmarkte onderzoeksinstrumenten zijn, wat deze aanpak als de industriestandaard onderstreept. Deze kunnen waardevol zijn als bron van culturele gegevens, maar ze hebben de neiging om abstracte meningen vast te leggen in plaats van echte ervaringen op de werkplek, en om inzichten te verschaffen maanden nadat culturele verschuivingen zich hebben voltrokken.
In deze onderzoeken wordt werknemers gevraagd om aan te geven in hoeverre ze het eens zijn met uitspraken als ‘Ik voel me op mijn gemak als ik mijn zorgen uit.’ Deze benaderingen leveren jaar na jaar schone statistieken op, maar kampen met voorspelbare problemen. Uit onderzoek blijkt dat mensen bij enquêtes als deze de neiging hebben antwoorden te geven waarvan ze denken dat ze verwacht worden, in plaats van dat ze dat doen eerlijke reacties. Sommige werknemers denken misschien oprecht dat ze in een hypothetisch scenario hun mening zouden geven en dienovereenkomstig op de enquête zouden reageren, maar dat is ook zo blijf stil als er echte situaties ontstaan. Het resultaat zijn slechte gegevens die ertoe leiden dat organisaties geloven dat ze een gezonde ethiek- en nalevingscultuur hebben, terwijl ze tekenen van opkomende problemen missen.
Deze ‘business-as-usual’-benadering voor het beoordelen van de cultuur kan enorm kostbaar zijn: volgens sommige maatstaven was de giftige bedrijfscultuur de beste voorspeller van het verloop onder bedrijven met winstoogmerk tijdens de crisis. Grote recessie en volgens een schatting van vóór de pandemie kostte het Amerikaanse werkgevers bijna $ 50 miljard jaarlijks als gevolg van verloop, belemmerde innovatie en gevolgen voor de gezondheid en het welzijn van werknemers.
Leren ‘de lucht lezen’
Betere benaderingen combineren meerdere gegevensbronnen en vragen werknemers om echte werkplekervaringen te delen, in plaats van zich te concentreren op het verzamelen van abstracte meningen. Net als bij het ‘lezen van de kamer’ in echte gesprekken, vereist effectieve cultuurmonitoring het oppikken van subtiele signalen die onthullen wat er onder de oppervlakte gebeurt: de spanning wanneer bepaalde onderwerpen aan de orde komen, de stilte die volgt op vragen over het uitspreken van je mening, de verhalen die mensen vertellen als ze zich op hun gemak voelen.
In de Japanse werkplekcultuur is het concept van “het lezen van de lucht‘ (De sfeer lezen, of Kuuki o yomu) belichaamt het genuanceerde vermogen om onuitgesproken sociale signalen, groepsstemmingen en impliciete verwachtingen waar te nemen en te interpreteren. Deze vaardigheid stelt individuen in staat om door complexe interpersoonlijke dynamieken te navigeren en de harmonie te behouden, vaak zonder de noodzaak van expliciete communicatie.
Als je wilt weten hoe de cultuur echt voelt binnen een bedrijf, heb je verhalen nodig. Dat is de reden dat wanneer er een schandaal uitbreekt, journalisten en onderzoekers zich niet beperken tot financiële bevindingen of nalevingsrapporten, maar met mensen binnenin het bedrijf praten. Het is een essentieel onderdeel van het begrijpen van de druk waaronder werknemers stonden, welke signalen ze opmerkten en hoe beslissingen daadwerkelijk werden genomen. Hetzelfde principe is van toepassing op leiders die proberen culturele risico’s en besmettingen voor te zijn voordat deze schade veroorzaken.
Interviews en focusgroepen geven mensen de ruimte om feitelijke situaties op de werkplek te beschrijven: de druk die ze voelden tijdens een vergadering, wat er gebeurde toen ze een probleem uitten, hoe hun manager reageerde. Die verslagen brengen details naar voren die worden afgevlakt door gestandaardiseerde enquêtescores, zoals hoe mensen signalen lezen, met welke afwegingen ze te maken krijgen en wat er volgens hen nodig is om te slagen. Ze bieden werknemers ook de ruimte om hun eigen oplossingen aan te bieden of de informele benaderingen naar voren te brengen die ter plaatse al worden ontwikkeld om uitdagingen aan te pakken.
Dit is het organisatorische equivalent van ‘de lucht lezen’. In plaats van lichaamstaalsignalen in een vergaderruimte te observeren, ontdekken leiders patronen in korte verhalen. Over meerdere domeinenzijn kwalitatieve methoden vooral goed in het vastleggen van deze mix van context en actie, wat ze waardevol maakt voor het begrijpen van waar risico’s leven in het dagelijkse werk.
Dit betekent niet dat verhalen alleen voldoende zijn. Geanonimiseerde administratieve gegevens uit HR-systemen en hulplijnen bieden gedragsindicatoren die de feedback uit zelfrapportage aanvullen en een completer beeld geven van de problemen die zich voordoen. Het doel is om organisatorische gevoeligheid te ontwikkelen voor de onmerkbare verschuivingen die culturele problemen signaleren voordat deze zichtbare crises worden.
Een veldgids voor het “lezen van de ruimte” van de cultuur van uw bedrijf
Om dat soort gevoeligheid praktisch te maken, hebben leiders een manier nodig om te structureren waar ze naar luisteren. Een nuttig raamwerk komt uit de culturele psychologie, die cultuur opsplitst in vier onderling verbonden elementen: ideeën, instellingen, interacties en individuen (de ‘vier ik’). Deze elementen zijn in elke cultuur aanwezig. Waar het om gaat is of ze elkaar versterken of gemengde signalen afgeven.
- Ideeën: Wat wordt werkelijk geprezen of gepromoot? Luister of sluiproutes worden opgevat als vindingrijkheid of als ethiek die de zaken vertragen.
- instellingen: Hoe bepalen doelen, prikkels en beleid gedrag? Controleer of systemen overeenkomen met de gestelde waarden, of dat ze druk creëren om bezuinigingen te doen.
- Interacties: Wat gebeurt er tijdens vergaderingen of beoordelingen eigenlijk als iemand zich uitspreekt of een beslissing betwist? Kijk wie er gehoord wordt, wie wordt buitengesloten.
- Individuen: Hoe omschrijven medewerkers de keuzes die zij onder druk hebben moeten maken? Zoek naar verhalen die suggereren dat ze zich gedwongen voelden om te kiezen tussen prestaties en principes.
De meeste nalevingsprogramma’s concentreren zich op twee delen van dit raamwerk: ervoor zorgen dat de instellingen op orde zijn (beleid, trainingen, meldpunten) en individuele slechte actoren opsporen. Die stukjes zijn belangrijk, maar ze bestrijken slechts een fractie van hoe cultuur werkt. Evaluaties van giftige bedrijfsculturen laten zien dat formele systemen vaak aanwezig waren.
Wat ontbrak was afstemming op de andere elementen van de bedrijfscultuur: leiders in de praktijk die resultaten belonen boven de ethiek die zij in gemeentehuizen prediken, dagelijkse interacties die het afsnijden van zorgvuldig opgestelde procedures normaliseren, en individuen die zich gevangen voelen in een onmogelijke afweging tussen organisatiewaarden en bonusprikkels. Deze dissonantie veroorzaakt toxiciteit en prestatiefouten. De ‘Vier I’s’ bieden leiders een manier om blinde vlekken te vermijden en vervolgens meerdere kleine initiatieven te ontwerpen die de afstemming tussen alle lagen van de cultuur van de organisatie bevorderen.
Succesvolle organisaties erkennen dat cultuur niet iets is dat je in één keer opbouwt en vervolgens in stand houdt met jaarlijkse training. Het is een levend systeem dat dezelfde voortdurende aandacht vereist die bedrijven besteden aan financiële prestaties of operationele efficiëntie. Wanneer systemen voor vroegtijdige waarschuwing en doordachte metingen op één lijn liggen tussen de ideeën, instellingen, interacties en individuen waaruit een organisatie bestaat, gebeurt er iets krachtigs: coherentie.
Werknemers hoeven niet langer te kiezen tussen het goede doen en doen wat beloond wordt. Wanneer leiders en organisaties instrumenten adopteren om ‘de kamer te lezen’ – luisteren naar echte ervaringen en signalen verzamelen op alle niveaus van de cultuurcyclus – wordt ethische besluitvorming de natuurlijke manier om te slagen en het bedrijf te laten groeien, en niet een obstakel dat moet worden overwonnen.
