AI gaat snel verder dan routinematige taken en begeeft zich naar het rijk van beslissingen op grotere schaal die ooit alleen op menselijk oordeel berustten. Omdat bedrijven AI als een denkpartner beschouwen, introduceert de technologie ook nieuwe risico’s. Maar de efficiëntiewinst is moeilijk te negeren, en bedrijven gaan als eerste over tot adoptie.
“Het lijkt veel op een stafchef of een senior adviseur”, zegt Stacy Spikes, CEO van bioscoopabonnementsservice MoviePass. Voor Spikes zijn AI-platforms een tweede of derde paar ogen, die hem helpen leveranciers te benaderen of lastige intermenselijke situaties aan te pakken. Hij zegt dat hij AI als klankbord beschouwt en niet als beslisser.
“Ik laat het niet de beslissing voor mij nemen, of laat het vooraf bepalen wat ik ga doen, maar ik zorg ervoor dat het mij een beter begrip geeft”, zegt hij.
De ervaring van Spikes laat zien met welke spanning bedrijven te maken krijgen als ze vroege gebruiksscenario’s uitrollen. AI kan werknemers helpen sneller en nauwkeuriger te handelen, maar organisaties wegen nog steeds af wat werkt en wat niet, waar de vangrails moeten zijn en hoe ze kunnen voorkomen dat hun oordeel in de automatische piloot terechtkomt.
In alle sectoren testen leiders nu de wisselwerking tussen AI en menselijk oordeel – en ontwikkelen ze de processen waardoor deze twee kunnen samenwerken.
AI als strategische partner
Spikes integreert AI in zijn uitvoerende workflow. Hij vergelijkt het met de manier waarop grote bedrijven managementconsultants gebruiken om scenario’s en risico’s in kaart te brengen, en tegelijkertijd als klankbord fungeren. Hij gebruikt AI om te helpen bij complexe beslissingen over de dynamiek van mensen, situationele grijze gebieden en het selecteren van externe partners of serviceteams: het kan bijvoorbeeld advies geven over het omgaan met meningsverschillen tussen collega’s of partners, of alternatieve perspectieven bieden die iemands oorspronkelijke standpunt uitdagen.
“Ik voer voortdurend gesprekken” met verschillende AI-tools, zegt Spikes. “Ik geef ze informatie en voer stand-upgesprekken met ze – bijna als een volledig onderzoeksteam, zoals je consultants van McKinsey of PwC zou gebruiken”. Hij zegt dat hij op een “splitsing in de weg van beslissingen” zal komen en AI zal gebruiken “om dit pad of dat pad te bepalen.”
Hij zal scenario’s met betrekking tot dubbelzinnige oordeelsvragen door meerdere modellen laten lopen om perspectieven te vergelijken, voordat hij zelf ingrijpt. Hij zegt dat er geen gevoelige gegevens worden gedeeld met LLM’s; Wanneer hij met zijn team of leveranciers werkt, vraagt hij vaak om ideeën over het omgaan met ‘uitdagende mijlpaalsituaties’, ook wanneer het bedrijf doelen of KPI’s heeft gesteld en deze mist. De AI vervangt zijn besluitvorming niet; het geeft hem eerder eenvoudigweg meer inzicht op basis waarvan hij een beslissing kan nemen.
Hij wijst op een recente zaak met een aannemer die hij heeft laten gaan. De werkzaamheden eindigden in de eerste week van de maand, maar de aannemer stond erop de volledige maand betaald te krijgen. Spikes liet het scenario door twee verschillende AI-modellen lopen. Eén gaf een krachtig, zwart-wit antwoord: verdeel het werk en ga verder. Een ander instrument omlijstte de kwestie op een zachtere manier, waarbij de nadruk werd gelegd op de bijdragen uit het verleden van de persoon. Hoewel Spikes uiteindelijk vasthield aan zijn eerdere beslissing – het pro rata van de betaling – zei hij dat de AI-gesprekken de toon beïnvloedden, waardoor hij de discussie met meer empathie benadert.
Hij bedankte de leverancier voor hun eerdere werk, maar legde uit dat prorating noodzakelijk was om de eerlijkheid binnen het team te behouden, vooral omdat ‘mensen praten’, zei hij. Maar als hij AI niet had geraadpleegd, zou hij misschien niet in de richting van dat evenwicht zijn geduwd. Op de vraag of AI de onderliggende beslissing heeft veranderd, zegt Spikes nee, maar het heeft zijn toon beïnvloed.
“Het maakte me een beetje vriendelijker dan ik zou zijn geweest.”
Ondersteuning van dagelijkse beslissingen
Elders verweven bedrijven AI in operationele beslissingen om werknemers een duidelijker inzicht te geven en de besluitvorming te versnellen.
Dave Glick, Senior Vice President Enterprise Business Services van Walmart, zegt dat bedrijfsteams een interne AI-tool gebruiken die de ‘Associate Super Agent’ wordt genoemd. Het werkt als een enkele voordeur: medewerkers stellen een vraag, en het systeem geeft deze stilletjes door aan kleine, taakspecifieke tools op de achtergrond.
Eén use case is wanneer medewerkers willen begrijpen wat er mis is gegaan met een zending of bezorging. Het kan zijn dat een zending aankomt zonder een bijbehorende inkooporder of bij het verkeerde gebouw terechtkomt; het AI-systeem verzamelt gegevens uit meerdere bronnen om samen te vatten wat er waarschijnlijk is gebeurd.
“Veel van deze taken zijn een soort speurwerk”, zegt Glick. “Deze inkooporder is bij het verkeerde gebouw verschenen, of deze zending is verschenen en we hebben er geen inkooporder voor.” Dus de AI brengt alles samen en laat zien wat er waarschijnlijk is gebeurd.
Glick benadrukte dat de mens de controle behoudt en elke conclusie die de AI suggereert terzijde kan schuiven. Wat vroeger het doorzoeken van meerdere databases vereiste, wordt nu gecomprimeerd tot een veel snellere voorlopige beoordeling, waarbij de AI de gegevens verzamelt voordat de medewerker belt.
Uiteindelijk komt de waarde van AI neer op het vermogen om de juiste gegevens te vinden en samen te stellen; als de gegevens niet schoon zijn, kan AI een beslissing niet zinvol ondersteunen.
Marne Martin, CEO van softwarebedrijf Emburse voor onkostenbeheer, merkte op dat AI het beste werkt als de beslissing herhaalbaar is en de gegevens die eraan worden toegevoegd schoon zijn. “Als je meer dan 3,5% onnauwkeurige of zeer vertekende gegevens in je model hebt, bereik je niet de nauwkeurigheid waarop je AI gewoon kunt vertrouwen”, zegt ze.
Op dezelfde manier zegt Infosys CTO Rafee Tarafdar dat het IT-dienstenbedrijf de afhankelijkheid van AI koppelt aan risico: hoe hoger de inzet en hoe wankeler hun vertrouwen in het model voor een bepaalde use case, hoe meer een mens moet ingrijpen.
Is het riskant om te veel op AI te vertrouwen?
De efficiëntiewinst door het gebruik van AI is een vroege overwinning, maar onderzoekers waarschuwen dat blootstelling aan AI de manier waarop mensen handelen kan veranderen, wat hen ertoe kan aanzetten zich te veel aan het oordeel van AI te onderwerpen of terug te vallen op meer controlegerichte reacties.
In een interview zegt Lowell universitair hoofddocent management José-Mauricio Galli Geleilate van de Universiteit van Massachusetts het zijne onderzoek laat zien dat het raadplegen van AI “uw beeld van het probleem verandert en de manier waarop u het probleem ziet, waardoor leiders “meer in de richting van controle” worden geduwd, zoals punitieve of op surveillance gerichte oplossingen.
Zijn co-auteur Beth Humberd, tevens universitair hoofddocent management aan UMass Lowell, beschrijft het effect als een soort psychologische distantiëring: wanneer managers zich tot een machine wenden in plaats van tot een collega, “heb je niet de menselijke signalen die je zou hebben als je iemand anders naar hun gedachten zou vragen, zegt ze, waardoor je even stilstaat en de persoon aan de andere kant in overweging neemt.”
Léonard Boussioux, assistent-professor informatiesystemen aan de Foster School of Business van de Universiteit van Washington, zegt dat zijn onderzoek toont mensen kunnen snel op één lijn komen met AI omdat de modellen ‘heel goed zijn in het bedenken van goede argumenten’, en mensen hebben de neiging alles te vertrouwen dat logisch en goed gearticuleerd aanvoelt.
Om deze effecten te beteugelen, zeggen onderzoekers dat organisaties wrijving moeten opbouwen – door mensen te dwingen langzamer te gaan werken, de output in twijfel te trekken en een menselijke context in te brengen die AI niet kan vastleggen.
Bedrijven zeggen dat ze AI gebruiken om het menselijk oordeel te vergroten, maar niet te vervangen. En naarmate de acceptatie groeit, zijn velen nog steeds aan het uitzoeken waar de overdracht zal plaatsvinden.
Voor velen is de hindernis misschien meer cultureel dan technisch: werknemers dwingen de output van AI in twijfel te trekken, terwijl ze zich op hun gemak voelen met de integratie ervan in de dagelijkse workflows.
AI is “een niveau hoger dan waar we normaal zijn”, zegt Spikes. “Een CEO heeft nu een andere adviseur die grenzeloos is in zijn vermogen om gegevens en informatie binnen te halen.”
“Het informeert mij, en het geeft mij een breder perspectief.”
