Ik heb geleerd om een zogenaamde “feedback sandwich” te geven constructieve feedback: leid met een positief, deel het negatieve, eindig met een positief. Het idee was. . . Nou, ik weet niet wat het idee was. Ik neem aan dat dit de klap van de ‘ruimte voor verbetering’ verzacht?
Het enige dat ik weet is dat de feedback-sandwich zelden werkte.
Vooral op mij.
Neem de tijd die een baas tegen me zei: “Ik waardeer het enorm dat je altijd voorbereid bent op de supervisorvergaderingen. Maar soms overloop je mensen met al je feiten en cijfers, en productiviteit resultaten. Toch ben je een waardevol lid van het team.”
Het vlees van de boterham, het ‘je loopt soms mensen over met je feiten en cijfers’, was weliswaar waar.
Maar het brood, de twee positieve kanten, verzachtte de klap niet. Sterker nog, het brood zorgde ervoor dat ik me gemanipuleerd voelde. En het maakte me een beetje kwaad.
Dat komt omdat een boterham in feite zegt: “Ik moet je negatieve feedback geven… maar eerst zal ik iets aardigs zeggen, zodat je niet zult denken dat ik je haat. En dan zal ik iets aardigs zeggen, zodat je niet boos op me zult zijn als je weggaat.”
Dat is het probleem met de feedbacksandwich. De ontvangers voelen zich gemanipuleerd.
En zelfs als dat in eerste instantie niet het geval is, geef het dan de tijd: omdat onze positieve eigenschappen de neiging hebben consistent te blijven, begint hetzelfde brood uiteindelijk oud te smaken.
En wat betreft de waarschijnlijkheid van positieve verandering? Volgens onderzoek gepubliceerd in Leren en motivatieslaagt de feedback sandwich er bijna altijd niet in om negatief of ondermaats gedrag te corrigeren, al was het maar omdat ik – zoals in mijn geval – meer focuste op de manier waarop de feedback werd gegeven, dan op de kwaliteit en nauwkeurigheid van de feedback zelf.
De betere aanpak is wat de auteurs van een studie gepubliceerd in Managementbeoordeling per kwartaal noem welwillende eerlijkheid.
Zoals de onderzoekers schrijven:
Wij stellen voor dat een betere aanpak welwillende eerlijkheid is, waarbij communicatoren zich richten op het eerlijk en direct overbrengen van negatieve informatie, maar ook aanvullende strategieën gebruiken om ervoor te zorgen dat hun woorden daadwerkelijk tot verbetering op de lange termijn leiden.
Een hoogleraar kan bijvoorbeeld benadrukken dat een student in staat is hoge normen te bereiken bij het geven van kritische feedback. Hoewel deze strategie misschien intuïtief lijkt, slagen communicatoren er vaak niet in hun welwillende bedoelingen duidelijk te maken; ze lijken te vergeten (althans op dit moment) dat (anderen) geen toegang hebben tot diezelfde informatie.
Hun bevindingen sluiten mooi aan bij a Jons boek Experimentele Psychologie studie Hieruit blijkt dat het opnemen van één zin feedback tot 40% effectiever kan maken: “Ik geef je deze opmerkingen omdat ik zeer hoge verwachtingen heb en ik weet dat je ze kunt bereiken.”
Volgens Cultuurcode auteur Daniel Coyle, die zin bevat drie verschillende signalen:
- Jij maakt deel uit van deze groep.
- Deze groep is bijzonder; we hebben hier hogere normen.
- Ik geloof dat je die normen kunt bereiken.
In plaats van een feedbacksandwich lijkt het resultaat meer op een relatiesandwich.
Geen manipulatie. Geen gemeenplaatsen. Geen irrelevante complimenten. Geen valse hoop.
Gewoon duidelijke, directe feedback, geleverd in een boodschap van verbinding, erbij horen en vertrouwen.
Dat is het echte verschil tussen een broodje feedback en welwillende eerlijkheid.
De feedbacksandwich helpt de feedbackgever theoretisch de kans op conflicten tijdens een moeilijk gesprek te verkleinen. (“Als ik een paar complimenten geef, wordt hij misschien niet boos.”)
Maar hoe een moeilijk gesprek kan aanvoelen voor de persoon die feedback geeft, doet er niet toe. Het enige dat telt is of de feedback de ontvanger helpt zijn of haar prestaties te verbeteren.
En dat is iets waar een feedback-sandwich slecht in is.
De volgende keer dat u een moeilijk gesprek moet voeren met een medewerker, of met wie dan ook, vergeet dan de feedbacksandwich. Vergeet het leiden en afsluiten met een compliment.
Wees in plaats daarvan gewoon direct en eerlijk en laat zien dat u om de prestaties of het welzijn van die persoon geeft, omdat u om hen: dat je wilt dat het beter voor hen gaat als gevolg van het gesprek.
Niet alleen om het makkelijker voor je te maken.
—Jeff Haden
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijf’s zusterpublicatie, Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, de innovators en de ultragedreven doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
