Ieder jaar in december gebeurt er iets vreemds binnen bedrijven. Beslissingen die maanden vastzaten, vliegen er ineens doorheen. Projecten worden goedgekeurd. De begrotingen worden afgerond. Mensen houden op met debatteren en kiezen uiteindelijk.
Leiders schrijven dit meestal toe aan “eindejaarsenergie” of “de vakantiedruk.” Dat is een eenvoudig verhaal, maar het verbergt wat er werkelijk aan de hand is. December dwingt leiders tot een strakker kader. Er is minder tijd om na te denken, minder aanvaardbare keuzes en duidelijkere verwachtingen. Met andere woorden: de omgeving is zo ontworpen dat er commitment ontstaat in plaats van vertraging – ook al is voor complexe, nieuwe strategische weddenschappen de kalender alleen zelden voldoende.
Dit is geen vakantiegevoel. Het is ontwerp en een geweldige les in invloed. Als leiders zouden leren hoe dat te doen ontwerpbeslissingen zoals december dat doet, zouden ze het hele jaar door duidelijkheid, afstemming en snelheid krijgen, en niet alleen als de kalender afloopt.
Het idee is eenvoudig. Wanneer de opties kleiner worden, neemt de focus toe. Wanneer criteria expliciet zijn, worden keuzes gemakkelijker. Wanneer de tijd duidelijk is, versnelt de betrokkenheid. Het onderzoek ondersteunt dit. De verhalen in de bestuurskamer ondersteunen dit. En iedereen die een decembersprint heeft meegemaakt, weet het.
De vraag is niet waarom december werkt. De vraag is waarom de leiders de overige elf maanden het tegenovergestelde tolereren.
Wat de wetenschap ons vertelt over te veel keuzes
Leidinggevenden zeggen graag dat ze ‘openheid’ willen. Ze willen elk idee overwegen, elk standpunt horen en de opties flexibel houden. Hoewel dit waardevol is, vernietigt dit in werkelijkheid vaak het momentum.
Het meest geciteerde werk hierover is afkomstig van sociaal psychologen Sheena Iyengar en Mark Lepper. Hun studie toonde aan dat mensen die minder keuzemogelijkheden kregen veel meer geneigd waren tot actie over te gaan. Een kleine, samengestelde reeks jams leidde tot dramatisch hogere aankooppercentages dan een grote tentoonstelling. Die studie is gedurende twintig jaar herhaald en uitgebreid. Het principe geldt in verschillende omstandigheden: wanneer de opties zich vermenigvuldigen, stort de actie in.
Het is verleidelijk om te denken dat leiders anders zijn omdat ze meer ervaring hebben. Het bewijs zegt anders. Cognitieve belasting maakt zich niet druk over functietitels. Wanneer leidinggevenden met te veel vergelijkbare opties worden geconfronteerd, pauzeren, vertragen of kiezen ze voor wat het veiligst voelt. In grote organisaties is nietsdoen de veiligste optie.
Als je wilt dat leiderschapsteams in beweging komen, verminder dan de keuzes die ze moeten overwegen. Beheer het veld voordat het op tafel komt. Elimineer het geluid. Presenteer twee of drie haalbare alternatieven in plaats van twaalf. Je versnelt niet alleen de besluitvorming; je zult ze verbeteren.
Waarom heuristieken de kwaliteit van beslissingen maken of breken
Zodra de keuzes zijn verminderd, treedt er een andere dynamiek op. Met beperkte tijd of beperkte informatie vertrouwen mensen op heuristieken. Dit zijn geen snelkoppelingen voor ongeschoolden. Het zijn de mentale hulpmiddelen waarmee experts snel kunnen handelen.
Studies over begrensde rationaliteit en dual-process-theorie laten zien dat wanneer beslissingen onder dwang moeten worden genomen, mensen overschakelen van langzame, analytische verwerking naar sneller, meer intuïtief oordeel. Dit is hoe hogedrukomgevingen functioneren.
Het probleem is dat de meeste organisaties deze heuristieken aan het toeval overlaten. Geen criteria. Geen risicofilters. Geen verankerde aanbevelingen. Het resultaat zijn inconsistente, politieke of pijnlijk trage beslissingen.
Als leiders beslissingen van hoge kwaliteit willen, moeten ze betere heuristieken bieden. Geef mensen een duidelijk beeld van wat het belangrijkst is. Definieer de niet-onderhandelbare zaken. Maak succescriteria zichtbaar en eenvoudig. Presenteer aanbevolen opties, geen losse verzamelingen ideeën.
Heuristieken zijn niet de vijand van goed denken. Zij vormen de structuur die ervoor zorgt dat dit snel kan gebeuren.
De feitelijke rol van tijdsdruk bij uitvoerende beslissingen
Tijdsdruk wordt doorgaans gezien als een bedreiging voor de kwaliteit van de besluitvorming. Het onderzoek is genuanceerder. Experimenten Uit publicaties in wetenschappelijke tijdschriften blijkt dat tijdsdruk de consistentie en snelheid bij bepaalde soorten taken kan verbeteren. Bij bekende beslissingen of beslissingen met een lager risico helpt een gematigde tijdsdruk mensen afleidingen te filteren en zich te binden.
Het aanpakken van zeer complexe of dubbelzinnige problemen terwijl je gehaast bent, belemmert echter de prestaties, en onderzoeken waarschuwen dat tijdsdruk kan leiden het nemen van risico’s vergroten of verminderen perceptuele nauwkeurigheid. Maar voor het merendeel van de beslissingen waarmee leiders worden geconfronteerd, vooral operationele of redelijk strategische keuzes, vergroten duidelijke tijdsbestekken de actie zonder de kwaliteit te saboteren.
Er is een reden waarom eindejaarsdeadlines werken. Niet omdat de klok tikt, maar omdat de klok prioriteiten stelt. Het wordt duidelijk wat belangrijk is en wat niet.
De echte reden waarom december productief aanvoelt
December werkt omdat het de omgevingsfactoren wegneemt die leiders vertragen. De beperkingen scheppen duidelijkheid. De deadlines dwingen tot het stellen van prioriteiten. De beperkte keuzes verminderen de ruis. Mensen zijn niet gemotiveerder in december. Ze zijn gewoon minder verward.
Leiders hebben niet meer tijd of betere slides nodig. Ze moeten beslissingen ontwerpen zoals december dat doet: met duidelijkere keuzes, specifieke criteria en geen plaats waar besluiteloosheid zich kan verbergen.
Invloed op leiderschap gaat niet over het hebben van de luidste stem in de kamer. Het gaat erom de ruimte vorm te geven, zodat mensen eindelijk kunnen beslissen.
